簡單分權不如選對一把手

　　簡單分權不如選對一把手

　　在中國的體制下，更重要的或許是選擇一個好的領袖并在其身邊輔之以一個優秀的工作團隊，而不是再在領袖的身邊加上另外一個領袖

　　文/張天兵

　　“黨委、董事會、經營層的關系定位”， 這幾乎是一個沒有準確答案的話題，更多的是作為一個問題提出來。記得三四年前，我去南方某市級國企，該國企的董事長就以疑惑的眼神提出這個問題：我們的國企非常復雜，請問黨委書記、董事長和總經理的關系該怎樣處理？這個問題點出了中國的國企在機制和體制里跟西方市場化企業最大的一個差別。在西方的一般公眾上市公司里，董事會代表股東監督企業的管理層，而管理層則負責企業日常經營活動，這是非常清晰和簡單的治理結構。即使是國家持有的公司，如法國和德國的一些大型企業，由于其政企之間的分離，企業管理中不會出現政黨代表與企業管理層交織的問題。

　　在中國的國企中，企業從根本上講是全民所有，但由于出資人缺位，代表股東監督企業的責任就比較含糊地落在了各級國資委和企業董事會的身上。從形式上看，企業本身有管理層和董事會，但是董事會和管理層經常有高度重合的現象。同時，由于中國獨特的體制特點，國企中的黨委也往往作為一個治理的角色需要得到體現。因而形成了國企獨特的董事長、總經理和黨委書記三足鼎立的狀況。這三者關系處理不好，往往導致企業決策效率低下，業績滑坡。

　　從實際觀察來看，不管是中央企業還是地方國企，決策效率高的企業呈現出來兩個鮮明特征。第一，上述三個角色的關系比較清晰簡單：要么是一人身兼三職，要么是一人兼兩職與另一人合作，而這兩人工作配合相當默契；第二，主要決策人的商業經驗豐富、商業判斷能力較強，并且有一個相當強的團隊為決策者提供決策依據。當這兩個條件滿足時，國有企業的決策效果往往并不差，決策效率也很高。但是，如果決策者的權力分配呈三足鼎立狀況，而且各人的背景差異很大，尤其是其中部分領導的行政經驗多過商業經驗，這種領導團隊就會對企業決策的效率和效果造成重大干擾。

　　將來對國企的機制和體制的設計來說，不管是央企或地方國企，能夠把這三者盡可能地合并會對企業的決策有比較積極的影響。而簡單復制模仿西方的治理方式實行權力分立，在中國并未必能產生更好的決策效果。在中國的體制下，更重要的或許是選擇一個好的領袖并在其身邊輔之以一個優秀的工作團隊，而不是再在領袖的身邊加上另外一個領袖。

　　因此，企業領導人的選擇變得非常重要。在西方市場中，或者是在中國的私營企業中，企業領導人的選擇和培養完全是董事會的職責。而在中國的體制下，國企領導人的任命往往由黨的組織系統與企業的董事會共同進行。如何利用更市場化的方式或思路來選擇一個優秀的企業家作為一個企業的領導，會對大型國企和央企的決策效率提升有更大幫助。這是黨的組織系統在企業領導人的選擇和培養中需要考慮的重大課題。

　　做好企業的一把手繼任規劃，對于企業的長期健康發展有著巨大意義。在這方面，中國國企的領導選擇和更替制度跟西方大企業的做法還是相距甚遠。如果看GE領導人的更替，從杰克？韋爾奇的前任選出杰克？韋爾奇，從杰克？韋爾奇又選出現任領導人，都是在現任領導人退休前的好多年，至少是五年前就開始培養了，而且不斷在觀察，不斷將候選人放在關鍵領域進行對比，最終選定一個未來的領導人，不管是培養周期還是選擇過程中有意的培養和測試，都是要遠遠多于我們中國的企業。在中國，不管是組織系統還是企業的董事會，很少有企業在很系統地做這件事情，往往是現任領導年齡到了才剛開始考慮下一任人選?？赡艿暮蜻x人由企業領導以及組織部門提出，通過各方面考察和意見反饋進行決定，最終選擇的領導人有很多的偶然性。如果能完善領導人的選擇和培養機制，充分發揮董事會在企業領導人選擇和培養過程中的作用，再賦予優秀領導人足夠的權力，中國企業的決策效率將更高，效果將更好，企業的競爭力也將得到有效的提升。

　　作者現任美國科爾尼管理顧問公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國研究中心的創始人和常務主任