上實集團加減法

　　——訪上海實業集團有限公司執行董事、常務副總裁周杰

　　我們希望自己管理和運作資產，形成產業+金融的多元化產業集團格局

　　文‖上海國資記者 王錚

　　上實集團力圖轉變純粹投資控股企業的形象，以“資本運作+產業經營”形象重新亮相于公眾面前。

　　2009年以來，上實集團對自身資產開始大密度騰挪，舍棄聯華超市、微創醫療、光明乳業等多筆大宗股權，涉及資產超過百億，力度之大在上海國企中甚為罕見。剛過去的2010年，其成功重組新上藥集團，被媒體評為年度最受市場認可的重組。

　　2011年1月26日，上實集團執行董事、常務副總裁周杰接受《上海國資》采訪，對上實集團的歷史及其資產加減法的成功之處和未來挑戰做了詳細闡述。

　　兩種身份的特殊企業

　　《上海國資》：上實集團雖然成立很早，但一般上海公眾并不熟悉。這與上實當初是在香港注冊成立有關嗎？

　　周杰：這涉及到上實集團的歷史。1981年7月，“上海實業有限公司”在香港注冊成立；1993年6月，公司更名為“上海實業(集團)有限公司”； 1996年5月，上實集團屬下“上實控股”在香港上市。

　　在上實集團剛剛成立的時候，內部有一個通俗的說法，我們有3項業務：一包香煙、一包味精，一本掛歷?！耙槐鞠銦煛本褪悄涎鬅煵莨?，主要是紅雙喜；所謂“一包味精”，就是香港“天廚味精”；“一本掛歷”就是我們的印刷廠。

　　《上海國資》：在香港上市，但卻是內地的企業，身兼境外國資和國有獨資身份，分跨兩個市場，你們對這種特殊身份有過困擾嗎？

　　周杰：改革開放以后，我們的任務主要是對外招商，吸引外資，加強中外企業合作，我們這種特殊身份是非常重要的，也是極具優勢的。

　　這樣的兩種身份，也決定了我們必須橫跨海外和國內兩個市場?，F在，上實集團旗下有5家上市公司，上實控股、上實城市開發是香港上市公司，上海醫藥、上實發展是A股上市公司，還有一家新加坡上市公司亞洲水務科技。這對我們來說，不但不是困擾，還為我們增加了便利。比如，在香港上市，股權融資比國內方便，因為香港市場管理更成熟，審核程序也沒有那么復雜；另一方面，正因為有國資背景，相比其他香港上市公司，上實集團更容易受到香港投資者的歡迎；再如，香港目前銀行利息較低，而國內正進入加息通道，我們在資本工具的選擇上就余地更大一些。

　　當然，同時我們也會受到多重監管，這也是事實，包括滬港新等地資本市場的監管和國資監管。正因為此，我們考慮問題更加全面，管理更加嚴格，運作也更加謹慎。所以，上實集團利用兩個市場進行發展，通過兩種方式運作，把產業經營和資本運作結合起來。

　　只有做產業，估值才能提高

　　《上海國資》：經過20多年的發展，上實集團發展迅速，近3年來，上實集團在資產重組上在外界看來是大進大退。能否介紹一些這方面的情況？

　　周杰：到2010年年底，上實集團的總資產達到1500億元，在上海市國資系統排名第四；凈利潤達到23億元，排名第三。近幾年，上實集團的確采取了一系列舉措進行資產重組，圍繞房地產、醫藥、基建、水務和金融投資5大核心產業進行。2007年6月和10月，上實控股分兩次總計斥資37億元完成對上海城開集團59%股權的收購；2008年7月，上實集團將滬杭高速上海段經營權與上海四季酒店股權作價55.46億港元注入上實控股，完成了上實控股自上市以來最大規模的一次注資；2010年，上實控股以27.64億港元收購中新地產45.02%股權，并于該年下半年啟動上實控股收購上實發展的程序；2010年，我們還順利完成新上藥重組，獲得了市場的充分認可，同時，我們還整合各類金融投資業務，形成了統一的金融投資平臺。

　　同時，上實集團退出非核心產業也非常果斷。先后退出了上海微創、光明乳業和聯華超市，2010年，將上實國貿整建制劃轉上海紡織控股集團后，上實基本完成非主業的退出工作。

　　《上海國資》：一般來說，企業擴張是天性，上實集團為什么會從這些利潤很好的行業退出？

　　周杰：因為這些不是我們的主業。比如光明乳業和聯華超市，我們認為，光明食品集團和百聯集團在經營管理光明乳業和聯華超市上會比我們更有經驗，這些是他們的主業，所以轉讓出去。近幾年，我們把退出的資金用于核心產業，提高核心產業的競爭力。2009年，上實退出非核心產業，回籠資金超過100個億，這100億資金用于核心產業的發展，才逐步走到今天的效果。海外企業方面，主要是將上實國貿劃轉給了紡控集團，因為貿易并不是我們的主業。

　　《上海國資》：上實集團似乎一改此前投資控股型企業的特點，希望自身轉變成多元化的產業集團？

　　周杰：上海市國資委自2006年為我們確立的幾大主業，我們近幾年的進退便一直按照市國資委的精神進行。就自身發展來說，我們也認為，只有做產業，估值才能提高，如果一直做投資，就好像一只基金在運作，我們希望自己管理和運作資產，形成產業+金融的多元化產業集團格局。

　　但不同的產業要求不同的管理團隊。我們在資產收購的時候，會注意將原有管理團隊和人員全部都收購過來，我們的管理方式也會慢慢與產業相適應。但人力資源、財務管理、業務經營等諸多方面確實是我們將面臨的挑戰，急需提高。

　　整合是一個雙向融入的過程

　　《上海國資》：新上藥重組資本市場2010年的重頭戲。重組后，上海醫藥成為國內第二大醫藥企業集團，可否介紹一下重組的過程？

　　周杰：新上藥資產重組具體包括3項交易，第一步是上海醫藥以換股方式吸收合并上實醫藥和中西藥業；第二步，上海醫藥向上實集團發行股份購買醫藥資產；第三步，上海醫藥向上實控股購買醫藥資產，上實集團旗下醫藥資產以上海醫藥為載體實現整體上市，并成為上海國資旗下唯一的醫藥產業平臺。這次資產重組實現了多項資本創新：是國內醫藥行業規模最大的并購重組項目，涉及資產總額近300億元，交易總對價168.49億元；是國內首例涉及滬、港兩地4家上市公司的重大資產重組；是國內首次通過現金選擇權實現上市公司的控股股東退出并引入戰略投資者；也是國內首次向特定對象發行股份籌集資金，并以該筆資金向其同一控制下關聯方購買資產的重組項目。

　　《上海國資》：重組時，新上藥對市場有過承諾，即2010年全年實現利潤不少于10.3億元。前三季度已經完成了全年的承諾。您認為成功的因素有哪些？

　　周杰：關鍵的因素是，我們在重組之時有一個基本的整合思路，即不是上實集團去收購上藥，不是要把人家的東西拿過來，而是上實融入上藥，把自己放進去。我們認為，整合是一個雙向的、互相的融入過程，這可能是與其他資產整合區別最大的一點，我認為，正是這一點才是新上藥集團整合成功的關鍵因素。

　　《上海國資》：上實集團未來發展的戰略目標是什么？面臨的挑戰主要有哪些？

　　周杰：按照我們2010—2012年的3年行動規劃，上實集團整體發展的戰略定位仍是：立足香港、依托上海，充分發揮外資、國資雙重背景的獨有優勢，堅持資本運作、產業經營、價值管理有機結合，重點發展房地產、醫藥、基建3大核心產業，強化金融投資平臺功能，積極發展消費品業務，努力創建成主業凸顯核心競爭力及社會責任感的大型企業集團。

　　未來發展的挑戰或許存在3個方面，一是核心產業完成系列并購重組之后，管理和人員結構等諸多方面極需提升和轉型；二是因為上實集團處于發展投入期，長期項目較多，需要運用多樣化融資手段，特別是股權融資來豐富和充實資金，三是經營責任考核、激勵約束機制要按照產業發展和市場化的要求進一步創新，如何適應集團產業重大并購重組后企業管控、經營、發展的要求任重道遠。

　　責任編輯：武孝武