中國民企退化危機

　　中國民企退化危機

　　話題背景：

　　民營企業是中國經濟最具活力與創新精神的重要組成部分，為社會提供了2/3以上的就業機會，對推動中國經濟的持續健康發展功不可沒。

　　改革開放以來，民營經濟在迅速發展壯大的過程中，涌現了一大批規模大、效益好、管理科學、技術先進的現代民營企業，個別企業甚至已成功躋身世界500強。然而，我們也不得不正視這樣的尷尬現實：相當數量的民營企業近年來不同程度遭遇了“增長的極限”，發展后勁匱乏；民營企業500強的總產值，還不如國企前三強之和；全球金融危機期間，民企的減員跡象尤為明顯。

　　民營企業退化，甚至險象環生的根源在哪里，有哪些深遠危害？突破發展困局，需要政府、社會和企業家進行怎樣的切實努力？

　　主持人：本刊記者 郭洪業

　　討論嘉賓：

　　廣東商學院粵商研究中心主任/ 王先慶

　　浙江大學公共管理學院副教授/ 蘇振華

　　華彩咨詢集團管控國際研究中心/ 李琳

　　上海榮正投資咨詢有限公司副總裁 / 何志聰

　　體制性歧視依然根深蒂固

　　在國家意識或國家戰略層面，民企仍然處于“非公”的邊緣化、補充性角色，我們的經濟體制仍然是建立在國企主導的基礎上，而非根植于廣義的法人企業基礎上

　　文/王先慶

　　中國民企的“天花板”到底何在？我認為，根深蒂固的“體制性歧視”，是中國民企得不到更好發展的根源。

　　所謂民企的“體制性歧視”，就是在國家意識或國家戰略層面，民企仍然處于“非公”的邊緣化、補充性角色。我們的經濟體制仍然是建立在國企主導的基礎上，而非根植于廣義的法人企業基礎，民企即使貢獻再大也屬于“體制外”，在法律和政策層面屬于一種偶然考慮和照顧的范圍，而不是被視為市場經濟存在的根基來培植和發展。于是，自覺或不自覺地，民企在經濟運行體系和資源分配中，就處于被“歧視”的位置。這也正是我國市場經濟還不夠成熟和處于完善階段的主要表現。

　　這些“體制性歧視”的存在，對于民企的發育成長至少產生了五大影響。

　　第一，它使得民企的地位長期處于外資和國企的“擠壓”之中難以獲得公平的發展機會?，F行體制對外資和國企都實行“超國民待遇”，而對民企則實行“小媳婦待遇”。在GDP和招商引資的導向下，好的投資項目和好的產業指引，都傾向于所謂世界500強以及中國500強企業，在企業生存環境上形成一種極不公平的“馬太效應”。

　　第二，它使得公開或隱蔽的產業準入門檻得以廣泛存在。在各級政府的產業規劃和發展布局中，常常都是以大型國企的項目作為參考的，很少從培育和推進民企發展的角度去考慮，因此，在一些工業園區、產業新區或重大項目中，一開始就把民企排斥在外。比如，珠三角的一些大型港口、橋梁、高速公路、地鐵、高鐵、機場等，幾乎不讓民企沾邊。要么外資，要么就是國企。寧可要國企的低效率，也寧可眼睜著外資加劇財富的流失，也很少考慮民企參與。

　　第三，在資本市場和投融資政策明顯偏向國企和外資。且不說中國資本市場幾乎就是國企圈錢的場所，也不說中國的證券、基金、保險、銀行等領域的民企參與大多只是“點綴”或實驗，僅就通常的資產并購和參股，就足以讓民企感到心寒。各地政府普遍都有以優惠的價格將國有資產出讓給外資的大量事例，例如廣州的廣之旅、華南快速干線，受益對象基本上不是本土民企，更不存在公開公平地轉讓。國企可以低價收購民企的加油站，但民企真正去公開收購國有資產，卻在若干有形無形的“潛規則”面前變得困難重重。進一步說，民企在土地、資產、資本、資源等方面不僅輸在起點，而且一直輸在不公平的競爭過程中。

　　第四，民企難以得到“體制性寬容”。人們不難發現，現行體制對外資在稅收、工商等方面的過錯，極容易原諒，同時對于國企的“犯錯”也相當寬容。然而，體制內的公安和司法部門對民企的過錯卻常常殘酷無情，一點小小的過錯，如執照不全、未按照交納某種費用、某種許可證未及時更換、會計或稅收計算有失誤等，任何一個政府部門常常都以對待敵人的態度實行打擊。執法車可以隨意停在公司門口、會計賬冊可以隨意查封、大門可以隨意被封，甚至公司法人也常常因為這樣那樣的經濟糾紛而被關進監獄。試問，我們是否對曾經為中國市場經濟進步做出貢獻的北京南德、新疆德隆、廣東科龍給予政策的適當援助和寬容？我們的地方政府是否實施過有效的拯救或扶持？為何只錦上添花，卻不對民企多些寬容？

　　第五，民企的身份和地位由于置身“體制外”而導致人才難留。無數人才為了得到“體制福利”而寧愿窩在政府部門、事業單位以及各類準政府組織單位，就是不愿流向最缺人才的民企。

　　總之，正是由于“體制性歧視”的廣泛存在，使得民企的生存和發展無形中多了許多不可控成本，少了許多高成長機會，從而使民企的“天花板”極容易形成，并難以破解。

　　行政權力扼殺企業家精神

　　激發企業家創新精神最關鍵的制度因素是“可自由創新”的環境，這一點卻在近年來房地產行業投機和“國進民退”背景下不斷萎縮

　　文/蘇振華

　　最近幾年間，民營企業發展勢頭明顯減緩，這一想象值得深思。民營企業的發展似乎遭受了瓶頸，對市場和企業的不同理解會得出不同的答案。奧地利學派對企業發展的理解，我覺得值得和大家一起分享。

　　德國卓越的思想家馬克斯・韋伯在其名著《新教倫理與資本主義精神》中提出了一個著名的命題，社會從“古代”走向“現代”的原動力在于——“資本主義精神”！韋伯認為，新教倫理中“神啟”的力量、“彼岸”的召喚是激發企業家發奮圖強的摧進力。這一說法極具影響，但似乎過于玄乎。奧地利學派經濟學大師熊彼特給出的類似解釋是：創新是企業發展最重要的原動力，創新的主體是企業家，企業家創新的內在因素是“企業家精神”。

　　熊彼特的理論抓住了解釋企業成敗的要害——企業的行為實際上就是企業里的人的行為。我們知道，作為一個科層組織，構成企業的三要素是物質資源、人力資源、企業家。企業內部以行政命令來配置資源，命令的發布者是企業家，物質資源、人力資源都只是“資源”，不是主動的、而是被動地聽從企業家的命令來發揮作用。企業家是企業的大腦，對企業有決定性影響的顯然是企業家的行為，因此，解釋企業為什么成功和失敗，關鍵要分析企業家的行為。

　　但是，這種解釋似乎只是一種同義反復。根據這一解釋，成功的企業是因為企業家具備了企業家精神，失敗的企業是因為企業家不具備企業家精神。但是，企業家精神是可觀察的。根據企業家理論的解釋，創新其實是一種“無中生有”的行為。這個說法似乎更玄，但并不難理解。比如現在最火的電子產品Iphone和Ipad，大賣特賣，行銷全球?？墒?，在這類產品出現之前，并不會有人覺得生活有什么不便，只是這類產品被制造出來以后，激發了消費者的需求而已。消費者的需求是可以被供給引導的！可是，消費者的潛在需求是無法觀察的，如何猜度到消費者的潛在需求并造成產品賣給他，這就需要企業家們來發揮他們天才的想象力，這就是創新能力。

　　但是，企業家的創新能力并不是從天上掉下來的，而是在一定的制度環境下產生的。簡單對比改革開放前后可以發現，1978年前的中國企業乏善可陳，1978年之后企業的發展卻風起云涌。人還是同一批人，為什么企業經營效果如此不一樣呢？唯一的不同是制度環境不一樣了。改革開放之后，允許每個人自由創業，從而平均分布在人群之中的企業家精神就有了可發揮的用武之地。故而，激發企業家創新精神最關鍵的制度因素是“可自由創新”的環境。

　　那么，最近這些年的制度環境與前20多年有何不同嗎？答案是顯然的。最近這些年，國有企業經營的范圍越來越大，而且很多國企憑借行政性壟斷地位把持了市場準入資格，民營企業只能是在充分競爭性領域苦苦掙扎，求生已然不易，遑論做大做強。投資空間被擠壓，競爭機會不對等，是制約民營企業發展的一個重要原因，比如有的企業精神可能在石化行業有天才的創意并不乏執行能力，但根本就沒有進入這一市場的機會。

　　在市場里賺錢，是一件極難的事情，所以需要企業家的創新，但要是市場里很容易賺錢的話，企業家的創新會自然喪失。這些年，只要想辦法弄塊地，就可以輕易大賺快錢，所以可以看到，有多少民營企業淡化主業，把資金投入了房地產。能發現房地產的賺錢機會并果斷投入，固然也是一種創新精神的體現，卻讓企業喪失了持續發展的動力。

　　在我國的經濟環境中，一個重要特征是政府對市場的影響巨大，如果企業能獲得政府的支持，就會獲得更好的發展機會。當企業把主要精力花在從政府手中獲得資源和政策時，創新能力自然就會萎縮。所以如何讓行政權力從市場中走開，政府僅僅只是定位于一個規則的制定者和裁判者，讓所有企業都獲得同等競爭的機會，也是影響我國民營企業發展至關重要的因素。

　　管理模式滯后之痛

　　民企能否避免“天花板”現象，根源在于企業內部的管理模式和觀念能否突破現實的瓶頸，真正走向職業化和規范化

　　文/李琳

　　有人將我國民營企業發展的天花板，歸結為四個增長極限，分別是外部環境的極限、組織的極限、商業模式的極限、企業家的能力與價值觀的極限。筆者認為，在民營企業規模不斷擴大、企業不斷擴張的過程中，企業內部的管理模式滯后是民營企業遭遇“天花板”的根本原因。

　　家族化管理成規范治理絆腳石

　　我國的民營企業大多數是家族制企業，在創業階段，依靠血緣、親緣、地緣等紐帶維系的經營管理運作體系完全能滿足和支撐企業的需要，家族成員之間憑借特有的血緣、親緣等關系形成高度信任感，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的時間內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。但是當企業在向多元化、異地化方向擴張時，家族化管理中任人唯親、封閉保守的弊端日益彰顯。這種松散、“人治”的管理方式不利于吸引優秀的職業化管理和技術人才，在很大程度限制了企業的進一步發展壯大。

　　家族化管理企業不能從內部衍生出符合現代化需要的機制。一方面，在企業規模不斷壯大的過程中，原有管理團隊的素質和結構，難以應對管理層級和管理幅度的增加；另一方面，家族管理企業內，企業文化充滿家長作風和任人唯親的色彩，排斥族外精英。通過家族、朋友、親屬等紐帶和人際關系形成的聚集力，排斥了外部精英群體的進入，阻礙了企業走向規范化、現代化。

　　用好職業經理人是一大難題

　　很多民營企業已漸漸意識到職業經理人在企業管理中的專業性與客觀性，紛紛花重金聘請職業經理人，但是當這些職業經理人被當做“救命稻草”空降到企業后，企業老總們又不能做到“用人不疑、疑人不用”， 相互間的信任承諾關系建立不起來，這樣就陷入了雇主的不信任與職業經理人的不忠誠的怪圈。

　　對民營企業家來說，長期以來習慣了獨斷專行，同時，過多放權有可能會被挖空墻角。在他們眼里，職業經理人怎么看都是個外人，將自己打下來的江山拱手讓給他人來經營，必將會有所提防，因此會通過各種條條框框來限制職業經理人，并在他身邊安插一些心腹，以致職業經理人不敢肆意妄為。但是對職業經理人來說，老板的不完全信任以及各種條框的限制，再加上企業“元老”們的不配合、甚至刁難，往往讓其無法施展，而且這種“唯結果論英雄”的考核機制，讓其只能是急功近利，在有限的任期內通過各種途徑增加業績，一旦達不到老板的要求，隨時就可能卷鋪蓋走人。所以職業經理人的業績造假、經營過程中的“變節”現象時有發生。

　　接班人問題困擾后續發展

　　未來5-10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。對中國民營企業來說，接班人的候選就只有兩個：家族后代，職業經理人。前者幾乎是我國民營企業傳承的首選，因為中國傳統的“子承父業”和“肥水不流外人田”的觀念，讓這一選擇順理成章。

　　為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。李嘉誠(專欄)讓他兩個兒子從小就開始列席公司的董事會會議，就是為其日后接班打基礎。也有家族企業領導人把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育，等其學成之后，再順利接班。在這樣的大環境下，家族下一代的繼承預期穩定，而外部精英相對較難進入企業的核心圈子。

　　中國民企第一代創始人，往往是在特定的經濟背景下取得企業發展的第一桶金。顯然，企業要可持續發展，作為這些企業的接班人，根本不可能走其父輩們的老路。但是，更多企業家的子女根本無意接班，就算是愿意接班的，能夠勝任接班的實屬鳳毛麟角。這已經成為困擾民營企業家們的普遍性的問題。

　　轉型“以人為本”公司治理

　　公司治理本身也是激勵機制的重要組成部分，民營企業突破天花板必須首先完善自身治理，形成新型的治理文化

　　文/何志聰

　　2008年席卷全球的金融危機及國家經濟結構調整，處于產業鏈低端、依靠密集勞動力盈利模式的眾多民營企業遇到巨大挑戰，在“后危機時代”，企業家開始反思企業的發展路徑。時至今日，民營企業在發展過程中仍要承擔相對較重稅負，民營企業在某些行業中仍要接受不平等待遇，部分企業家選擇“知難而退”，而大多數“挺過危機”的企業家則開始反思企業自身的問題，何種經營機制才能使公司發展更為健康、全面、持續，首當其沖即公司的治理。

　　公司治理本身就是一種激勵機制，治理結構通過權力和責任的分配，使得任何個體獎懲分明，提升企業活力，強調企業的成長與分享，肯定財務資本之外的人力資本的價值，這種價值包括公司管理、技術及銷售等。公司治理結構之所以成為一個問題，就是因為人力資本太重要，財務資本與人力資本之間存在矛盾。

　　中國的市場經濟走到今天，已基本走出了傳統工業經濟以“財務資本”為主的經營模式，逐漸建立起以“人力資本”為基石的新經營模式。而民營經濟的治理模式也需要從傳統的“家族式”治理模式逐漸轉變，“以人為本”的新型治理模式成為了推動民營經濟在新時期發展的源動力。

　　處于創業初期的中小企業仍難以擺脫“家族式”及“家長式”的治理模式，企業家既是公司的“首席銷售官”，又是“首席執行官”、“首席財務官”，這種模式在創業初期很好地控制了成本，提升了效率，實現了企業利益最大化。但隨著企業發展壯大，技術革新和風險程度的不斷增加，跨行業的整合越來越成為企業二次創業的必要條件，企業家漸漸感覺到“力不從心”，加上職業經理人局部市場的不成熟及內部培養機制的缺失，最終導致企業在做大做強的道路上漸行漸遠。

　　金融危機中民營經濟雖然受到重創，但民營企業中的佼佼者仍然憑借著自身的實力和企業獨特的治理模式成功地抵抗了金融危機的巨浪，在風口浪尖獲得了企業的新生?？v觀中國成功民營企業發展的歷程，無論是地產業的萬科，傳統制造業的正泰電器，還是新興行業的百度、騰訊、阿里巴巴，其公司發展過程中的“公司治理”無不烙上“以人為本”的印記。

　　從治理結構上看，存在著三種典型的治理結構形態：

　　一，行業整合型的治理結構，比如正泰電器的發展史即以股權形式不斷吸納競爭對手，共同做大產業的過程。

　　二，供應鏈整合型的治理結構，在企業發展過程中，注重上下游供應商及采購商的整合，最為典型的莫過于華誼兄弟的“金手銬”式治理形態，即以股權“綁定”核心導演及演員的股權安排。

　　三，內部管控型的治理結構，強調對內部員工的利益捆綁，比如阿里巴巴、百度等的全員持股計劃。良好的公司治理締造了良好的公司“文化”，以人為本，以企業效益最大化為目標，建立了“分享型、成長型”的管控機制。

　　“以人為本”的公司治理特征在后危機時代正愈演愈烈，華為的全員持股數次變革，蘇寧“三推”股權激勵，萬科“二度激勵計劃”出爐，創業板上市公司更明顯地體現了這一特征，80%公司的員工持股更好地詮釋了公司的發展歷史過程中“以人為本”的發展理念。

　　“以人為本”作為民營經濟發展的源動力，將人才定義為推動企業創新前進的重要資本，將融智作為促進企業長足進步的治理理念，以此為核心，為企業的經營治理提供新的思維模式和管理方向，民營企業家從“融資”轉變為 “融智”的治理理念將帶給企業更為長遠的利益。因此，要適應后危機時代市場經濟大潮一波未平一波又起的巨大挑戰，家族式企業更應把“以人為本”的理念逐步融入到企業的治理過程中，形成新型的企業文化。