沃爾瑪可持續發展之路

　　在中國消費轉型進程中，這家全球最大零售商依然有占據領導者地位的制勝武器

　　文 | 本刊記者 高嘉亦

　　從重慶市區驅車大約三小時，就來到了梁平。在三年前汶川地震的那場浩劫中，梁平是重慶受災最為嚴重的地區。不過眼下，盡管沿途還有不少廢墟殘留，但那些坍塌的瓦礫中卻鮮少再嗅出破敗的氣息。

　　而原本位于地震中毀壞的金帶鎮小學，最近也重新獲得了“新生”。其總投資1720萬人民幣，由沃爾瑪聯合中美可持續發展中心、科技部中國21世紀議程管理中心等機構援建，其中，沃爾瑪出資650萬元人民幣?！拔业男W跟這個比，簡直太差了?！痹诩~約長大的沃爾瑪中國公司事務副總裁傅希孟(Barry Friedman)對《中國慈善家》開玩笑地說。談起這個項目，他絲毫不掩驕傲之情。

　　重慶梁平的金帶鎮因佛教禪宗之大學堂——雙桂堂而知名。郁郁蔥蔥的竹林在霧氣籠罩中劃出一抹濃重的綠色，雙桂堂在林中隱約露出輪廓，而新金帶小學就選址于此。

　　2008年的汶川地震，給災區的人們帶來巨大的傷害和苦難。中美中心中方秘書處中國21世紀議程管理中心和美方秘書處國際可持續發展基金會，組織了多位規劃、設計、結構、抗震、安全以及能源方面的專家在四川省廣元市、都江堰市、重慶市等災區進行了一段時期的調研和考察，在了解了災區學校建設的實際需求后，決定在重慶梁平縣金帶鎮建立一所全日制的農村小學。

　　汶川地震中，梁平6人死亡，13萬人受災，近3萬間房屋遭到損壞，金帶小學的校舍也在這場地震中損毀。當地政府只好隨后把校舍暫時安排在別處?！白雷右巫訋缀醵际遣荒苡玫摹迷谕迌簜儸F在有新學校了?！碧峒斑@段“轉移”，校長楊紅英心痛不已。

　　所以，中美中心的決策可謂為這所小學的未來打開了一扇充滿陽光的大門。2010年3月30日，中美中心和梁平縣政府商議簽署合作協議，共同出資開展項目。中美中心資金由沃爾瑪中國和中國宋慶齡基金會科比中國基金捐助。

　　一年后，小學如期完工交付使用。孩子們終于能夠在窗明幾凈的教室里面快樂學習、健康成長，并逐步走出災難的陰影。而哪怕是在樓梯拐角處捉迷藏的四、五歲的小朋友，都會奶聲奶氣地告訴你新金帶小學的特別之處：“它叫可持續發展小學?！?/p>

　　占地近1.5萬平方米的新金帶小學有12個班，除了教室，它還囊括辦公室、閱覽室、展覽館、廚房、餐廳等多種功能。來自上海的年輕美國設計師告訴本刊，這所小學在設計階段，就充分考慮了可持續性的問題。

　　當地小土丘的地形非但沒有成為建設的障礙，反而得以利用：建筑物的屋頂和連廊，在土丘周圍形成了架空的校園跑道，減少了因土方開挖對原生態的破壞，并對原生地形地貌給予了充分尊重。而小土丘也被開墾出來，種植農作物，讓學生體驗勞動的樂趣，寓教于樂。

　　最具技術含量的則是該小學還引進了目前最先進的人工濕地污水凈化系統。衛生間用水、食堂污水經人工濕地處理后循環利用，整個校園不向市政污水管網排放污水，實現污水零排放的同時，有效地節約了用水量。

　　而建筑材料也因地制宜，采用當地最豐富的竹子資源，以及廢舊建筑物的棄用材料，節省了生產、運輸中消耗的能源，并且根據外廊、教室吊頂的尺寸、角度和材質，最大限度的利用到了自然光線，減少人工照明的使用。通風系統則實現了冬暖夏涼，減少了對空調系統的依賴。

　　在新金帶小學的教學樓內，墻壁被噴涂上了鮮艷的色彩，想必在這里學習的孩子絕不會感到沉悶和乏味。教室里擺放的桌椅也都是按照人體工學定制，并可以隨著孩子身體生長進行調節；專門的多媒體教室也為這些農村孩子從小接觸信息網絡提供了機會。

　　在傅希孟看來，這所小學最大的意義在于它為其他地區建設生態小學樹立了一個范例，為當地的孩子和百姓傳達了一個可持續的觀念。它不僅是一個宣傳安全、環保、可持續理念的校園，也是當地的社區中心。學校的部分區域對外開放，舉辦小型講座、放映電影，并接待游人參觀，成為可持續教育展示的一個窗口，達到資源與社會共享。比如一位前來看孩子的母親，在被問及“可持續”的定義時，就不假思索地回答：“是環保的，可以節約的?？傊呛檬??！?/p>

　　當然，如果按照傅希孟的理想，在其他地區推廣集先進設計、科技于一體的可持續生態小學，無論資金、技術、地方環境等方面，都存在著重重困難。但是這位事務副總裁信心滿滿，“我們在這次的項目中收獲了很多的經驗，相信未來的建造成本會降低很多?！?/p>

　　雖然相比同類小學，新金帶小學建造成本較高，但另一方面，這個學校在后期的運營中節省的資源、成本也是相當可觀的。

　　選擇可持續發展的小學作為資助項目，與沃爾瑪的全球可持續發展戰略不謀而合。而新金帶小學的項目，也只不過是沃爾瑪災后重建眾多項目中的一個，對于沃爾瑪宏大的可持續發展戰略而言，更是冰山一角。

　　因地制宜

　　作為世界上最大連鎖零售商的沃爾瑪公司，2010年再度登上《財富》雜志世界500強榜首的寶座，并當選最具價值的品牌。

　　1996年沃爾瑪進入中國市場以來，已進駐到全國119個城市的231家商場中，并且與近2萬家供應商建立了長期合作關系，銷售產品中本土產品比例超過95%。同時，其已提供了超過6萬個就業機會，人才本土化比例達到99.9%，尤其注重培養和發展女性員工及管理層。

　　每年4月是“沃爾瑪地球月”，而2011年的主題是“無拘無‘塑’，‘袋’動環?！?。沃爾瑪向顧客贈送環保袋，鼓勵消費者多使用環保袋，減少塑料袋的使用，以綠色行動來保護地球。與新金帶小學的項目一樣，這屬于沃爾瑪中國企業社會責任計劃的一部分。這張企業社會責任的宏偉藍圖囊括了環境可持續發展、回饋社區、關愛兒童、支持教育以及救助災區五個相互聯系和融合方面。

　　和很多外企一樣，在中國發展了15年的沃爾瑪也熟諳因地制宜的道理，其可持續戰略涉及各個領域，并根據情況每年持續增加公益項目。在與沃爾瑪全球可持續發展目標同步的同時，沃爾瑪中國實施的基本原則之一就是與中國政府在環境、社會以及能源方面的目標相契合，支持政府優先發展的項目。

　　早在2007年，沃爾瑪就開始“農超對接”項目的嘗試。因為沃爾瑪看到，中國最大的問題就是農民問題，提高農民收入、改善農民生活環境是擺在政府面前最迫切的事。沃爾瑪“農超對接”項目通過幫助農民提高市場適應能力、引導標準規?；a、指導其在生產中推進環境保護，不僅為農民增加了收入，也帶給中國消費者新鮮、安全、可口、實惠和環保的農產品。同時，省去了購買鏈的中間環節也為沃爾瑪節省了大量采購成本。每年，沃爾瑪公司派出專業的培訓團隊去基地進行培訓，告訴農民們如何節水、如何讓產品包裝可以循環使用，從生產開始就減少能源消耗和各種污染物排放，實現節省成本和保護環境的“雙贏”。沃爾瑪還經常通過“愛心采購”集中購買各地滯銷的果蔬，為政府和農戶“排憂解難”。

　　而對于中國的其他弱勢群體，沃爾瑪也不遺余力。比如2010年底，沃爾瑪中國投入100萬元人民幣，啟動“沃爾瑪婦女發展基金”，并用這筆資金捐贈婦女發展基金會“母親小額循環項目”。

　　再如新金帶小學項目的“母體”——汶川地震災后重建項目。相比一些企業大刀闊斧豪擲千金的做法，沃爾瑪似乎更加注重實用性。自災情發生后，沃爾瑪先后提供緊缺救災物資，幫助建設鄉村醫療站、捐贈配套急救醫療設備，還提供專項資金為災區受創兒童提供心理援助等。

　　其實，沃爾瑪中國成立專門的企業社會責任部門不過短短幾年的時間，但它卻一躍成為公司最為重視的工作之一，甚至被擺在沃爾瑪公司未來發展戰略核心的地位。傅孟希的話一語中的：“這些都是我們應該做，也是我們必須做的。因為我們的發展離不開社區?！?/p>

　　節能產業鏈

　　沃爾瑪的創始人山姆(專欄)·沃爾頓曾說過：“如果我們一起努力，我們將會幫助每個人節省開支，從而給世界一個機會，看到省錢、省心的好生活是什么樣子?！逼鋵?，沃爾瑪的“省”也包括節能減排。

　　2005年開始，沃爾瑪將可持續發展作為其全球至關緊要的使命，制定了“可持續發展360”戰略，并開始為三大目標而努力：百分之百使用可再生能源，“零”浪費以及出售利于資源和環境的商品。

　　而在中國，可持續發展的目標也清晰明了：將建立對環境和社會發展負責任的全球供應鏈，并將與200家中國頂級供應商工廠合作，到2012年提高能效20%。

　　傅孟希甚至認為“沃爾瑪在中國，很多方面比美國都要先進”。他現在常常向美國的朋友介紹中國的建設理念。在北京的沃爾瑪望京店，通過采用LED節能燈照明，安裝節能冷凍柜、余熱回收裝置、關閉非高峰時期部分照明等措施節水節能，其與2005年普通門店相比能效提高40.16%，減少54.17%的用水以及7.4%的溫室氣體排放量。

　　而這三大目標的實現，沃爾瑪也需依靠它的供應商一起努力。在美國的沃爾瑪商場里，使用的洗滌劑都是濃縮型的，這樣既節省了水、塑料包裝、還減少了運輸成本以及運輸過程中的廢氣排放。事實上，對于任何產品，從原料到生產加工、運輸等各個環節的細節都滲透著沃爾瑪可持續發展的理念。這樣做的好處不言而喻，用傅孟希的話來說就是“既為供應商提供了更大的利潤空間，也為顧客省了錢，沃爾瑪的生意自然越來越好”。

　　作為在全球擁有員工最多的跨國公司之一，沃爾瑪的勞工關系也一度是媒體關注的焦點。在2006年《公益時報》與NGO組織、專家、志愿者合作對在華外企的企業社會責任進行一次地毯式的調查中，很多沃爾瑪員工都曾對薪酬頗有微詞。沃爾瑪方面拒絕參與這次調查，也給其帶來了很多質疑：沃爾瑪在創造了龐大的就業機會的同時，在員工待遇方面是否也履行了其企業社會責任？此外，拒不建立工會這點也使其飽受詬病。但這些“污點”隨著沃爾瑪公布的企業社會責任戰略漸漸煙消云散——當企業的經營與社會責任緊密結合時，即便是出于經營的考慮，也會自然地在這方面盡心盡力。

　　如今，沃爾瑪已是國際人力資源管理協會評選的“2010中國最佳雇主”。公司也針對員工不同發展階段提供豐富的培訓資源，例如高潛力人才加速發展項目“卓越領導力”，拓寬員工的職業發展空間。

　　作為上游維系著眾多供應商，下游牽連著廣大顧客的零售平臺，沃爾瑪的全球可持續發展戰略針對的對象除了本身及其供應商，也包含消費者。無論是一年一度的“沃爾瑪地球月”，還是各種社區公益活動，已經有上千萬顧客加入到其可持續發展的隊列中來。這種理念的傳播尤為重要，“沃爾瑪要做到的是，當顧客在面對同樣的商品時，會主動伸手選擇那個可持續發展的產品?！?/p>

　　在沃爾瑪的整個供應鏈系統中，盡管沒有100%的控制權要求供應商做到環保、節能減排，但是通過合作，其實際上也起到了影響和督促的作用。而對于顧客，沃爾瑪也無法“命令”其必須選擇可持續發展的產品，但通過為消費者節省開支，提高購物和生活質量，無形中推動了這一理念的傳播。

　　如今，中國的零售業正經歷著一個從低端到高端、從單一向多元的消費轉型階段。15年的中國履歷并不能保證沃爾瑪這家零售巨頭，能在這個人口最多的國家中走得一帆風順——事實上，其目前所面臨的競爭格局、整合擴張等種種問題都十分棘手。但將可持續的發展戰略納入到企業的價值目標中，卻注定會給沃爾瑪的未來之路增添幾分確定性。