稻盛和夫解惑：讓所有人認可的考核

　　正因為對員工進行評價是一件困難的事情，所以企業的經營者就必須熟諳員工心理，傾注心血、認真慎重地做好這件事情。

　　企業案例：

　　我們公司是一家有40年歷史的合成樹脂企業?，F在的年度銷售額為90億日元，利潤4億日元，員工總數400人。公司從創業之初就在業內掌握了對已經成型的薄膜按照需要進行再加工的二次加工法技術，從贏得了獨占性的競爭力。

　　到現在為止，公司成長為一個由五家不同公司構成的集團。我也已經擔任了七年公司總裁的職務。記得剛上任沒多久時，我就圍繞著公司的實際情況，團結公司的年輕高管，將自己的理念“創造一個讓員工能夠發現人生意義、工作意義的職場，并成為同行業的排頭兵”設立為公司的目標。

　　在合成樹脂行業今后的競爭將會日趨嚴酷的情況下，我們公司準備進一步推動生產合理化和管理模式的改革，尤其打算在人事考核和職務制度方面進行調整。

　　公司以前在進行員工人事考核時，都是由相關主管根據自身感受，按照各部門類別分別加以實施，并且也沒有任何明確的標準。由于有的部門甚至將職務工資當作部門員工生活補貼的一部分，因此公司內部出現了有些部門的幾乎所有年輕員工都被任命了班長或者副班長職務的情況。如此一來，就導致生產部門與營銷部門之間在人員晉升方面出現差距的弊害發生。

　　針對這些問題，我準備基于以下方式予以解決：

　　首先，在人事考核方面，我針對科長級別以上管理人員制定了與其所掌握預算相匹配的具體業績指標。與此同時，被考核者的上司也會對這些預算的執行狀況予以評分，然后將兩者結合在一起進行考核。并且在開始這項改革之前，公司就把員工獎金與業績捆綁在一起，依照公司的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發放的年度獎金總額。

　　然而在具體執行過程當中，由于我們公司在東京和關西的市場份額和客戶狀況存在著不同差異，因此在進行考核時容易受到外界大環境因素的影響，并且由于各個工廠所生產的產品也都不相同，所以我們遇到的一個很大的問題：很難把握好人事考核的公平性。此外，雖然我們對個人的實際業績會進行數值評分，但是由于每個人所主持項目的難易度有所差異，容易造成被考核人只滿足于完成指派任務的矛盾，所以最終還是得經由公司高管會議進行一定的調整。

　　我雖然一直都在努力實現員工之間人事考核的差異化，但是現狀卻總是無法得到讓人滿意的結果，必須不斷地進行調整。我希望稻盛和夫老師能夠對我們進行的上述這些人事考核和職務制度的改革，以及應該如何設定考核標準提出意見和指導。

　　還有一點就是，我打算在不降低員工現有待遇的前提下進行職務制度的改革，希望稻盛和夫老師能針對這個問題給些意見。

　　稻盛和夫解惑：

　　看了你上面的敘述，我認為企業領導者不應只依賴各項規章制度，還應傾注心血，親力督導手下員工。

　　考核規則容易制造矛盾

　　你公司的銷售額將近90億日元，利潤約有4億日元，員工總數達到了400人，公司歷史也已經超過了40年。作為一家公司，在經歷了40年后，在組織上就會很容易出現松懈，并基于溫情主義來決定員工的工資水平，因此也就導致了不管具體績效優劣如何，員工工資都能獲得增長。并且只要資歷夠了，所有人都有機會獲得一定的職務。你正是出于對這種狀況的危機感，因此想要對你公司現有的工資獎金，以及職務制度進行改革。

　　然而這將會是一件非常困難的挑戰。尤其是在日本企業當中，按照論資排輩的方式來決定員工工資調漲的傳統根深蒂固。

　　在管理企業時，沒有要比評價一個人更難的事情了。正是由于這件事的困難度和難以操作性，因此所有的企業經營者都會想找到是否存在著依靠一定的規章制度、客觀進行人事考核評價的方法。

　　然而，規則一旦制定，立刻就會產生各種矛盾，因此最終必然無法得到順利的執行。就算有企業自稱“在制定了相應規則后，情況趨于良好”，這也基本上都并非真就有他們說的那么好，只不過是這些企業自認為良好而已。在制定這些規則時，企業需要得到工會的配合，因此必須避免企業員工產生不滿情緒，這也就導致最終結果只不過是看上去不錯，而絕對無助于企業的活力與發展。

　　我當年恰好也與你現在想到的一模一樣，由于論資排輩的做法使得每個人都獲得了一定的職位，因此當時我在公司里廢除舊有的職務制度時，我甚至廢除了部長、科長、系長的稱謂。然后就像指派員工A領導這個20人小組的工作，員工B主管那家工廠一樣，根據不同工作，設立了管理相關部門“負責人”的負責人制度。如果一個部門的工作不盡如人意，那么只需把部門負責人撤換下來，讓他重新成為一般員工，并指派其他人來接替相應的負責工作即可。當時我考慮到如果依舊保留部長、科長等稱謂，那么一旦擔任部長職務的人被降職為科長，那么相關者就會因為感到“丟了面子”而辭職，或者因此產生抵觸情緒。因此我就只以負責人與一般員工的稱謂來區分手下員工。

　　在員工薪酬方面，我設立了資格制度。所謂的資格就是代表員工崗位能力的待遇。員工資格分為參事、副參事等，員工所獲薪酬就是以這個資格為基礎，再加入資歷因素來決定的。此外，由于企業員工在成為部門負責人時，并不會因此獲得額外的職務津貼，因此即便被解除負責人的職務，其薪酬也不會受到任何影響。

　　就像這樣，在我的公司里，以資格來表示員工所受待遇，而擔負具體職責的負責人則由我任命適當的人選來擔任，因此我們在公司內部一般很少使用資格這個概念，而基本上使用的是負責人這個稱謂。

　　成果主義無助于企業的活性化

　　對企業經營者而言，不管是想要提拔晉升部下，還是由于部下的工作能力欠佳而要予以降級處理，操作起來都非常困難。這是因為經營者對這些部下的評價不單會對被評價者本人，同時對周圍的其他員工同樣會產生顯著影響。

　　因此正是由于對員工做出適當評價是這樣一件如此困難的事情，又不知道該如何制定相應的規章制度，因此你才會想到來向我打聽錦囊妙計，然后指望著回去如法炮制。

　　然而事實情況卻是，在進行人事考核時，并沒有什么簡單易行的規則來幫助你對手下員工做出正確的評價。為此，企業經營者應該親自深入到企業的各個部門，也就是說，經營者要親自去參加所有的會議等活動。

　　當然，個人與部門業績也同等重要。你們集團一共有五家公司，由于這五家公司內部都分有不同部門，因此就可以通過管理會計來衡量部門各自的實際業績。自然也就可以由包括企業經營者在內的所有人一道來為這些部門制定下一年度乃至其后的目標數值。而各部門對這些目標的完成程度也就成為它們的業績標準。

　　在這種時候，為了獲得客觀的考核方法，不少企業都采用了成果主義的考核模式。然而現實情況卻是，即使企業打算通過成果主義來促進員工的工作積極性，最終仍然無法依愿而行。盡管對那些能夠順利完成所定目標，取得一定成績的員工的確應該予以獎勵，然而與此同時，企業卻不能對那些雖然沒有實現預定目標，但是依舊為實現這個目標而付出辛勞的員工給予應有的認可的話，那么終究無法全面提高企業員工的工作積極性。因此在對員工進行評價考核時，并非依靠幾個數字就能解決問題。

　　所以，考慮到上述這種人情世故和人的心理特征，在評價一名員工時就不能完全按照理性來進行。員工業績提高了就增加獎金，業績下降了就減少獎金的這種成果主義做法，雖然一眼看上去非?？陀^，然而在以不少大公司為首的企業采用之后，卻并沒有產生很好的效果。

　　當企業員工獲得高額獎金時自然會喜笑顏開，然而當經濟陷入低迷、業績出現下滑，因此企業決定“今年不再發放獎金”時，問題就會隨之而來。員工們都需要養家糊口，對于年終獎之類的獎金本來就充滿了期待，可是一旦得知沒有年終獎時，必然會發出“我還得靠年終獎來償還房貸按揭”之類的抱怨和憤懣。雖然他們或許在前一年度也曾經為拿到高于其他公司一倍的年終獎而高興過，但是沒有人會因此而寬慰自己：“上次還拿到了比一般公司高一倍的獎金，因此這一次就算一分沒有也應該甘心忍耐?！?/p>

　　事實上，員工們只會因為“雖然我們公司今年的業績確實很糟糕，但是我們好歹也得維持生活啊，公司這么做讓我們非常為難”之類的想法，而一下子就失去了對工作的積極態度。

　　經營者必須是心理學家

　　作為經營者，終究還是需要保持清醒的頭腦：在企業效益紅火時不會在發放員工獎金時隨心所欲，大手大腳；當企業效益不佳時，也能夠體諒到員工的生活需要，不在員工獎金上打太多主意。我之所以這樣說完全是因為從員工的個人角度來看，企業經營者在經營狀況良好時大派利市，惡化時就一毛不拔的做法對員工自身而言沒有任何好處。

　　企業的經營者在制定了相關的規章制度后就撒手不管的做法當然輕松，然而更重要的是，經營者還必須扎扎實實地傾注心血，親自去督導手下的員工。以我本人為例，我會出席下屬各個部門的會議，在會議上認真傾聽員工們的意見，觀察他們列舉數字進行說明的樣子。然后又會在工作之外，在公司舉辦的聯誼聚餐會上再次傾聽觀察同一個員工的言行，然后就足以最終認清這個人究竟是個“工作好手”，還是個“雖然在開會時能說些豪言壯語，但是做人卻不行，是個靠不住的家伙”。與此同時，我也要求自己的干部利用這種方式來對手下做出評價。我認為在進行人事考核時，關鍵的一點不在于制定好規章制度，然后依照這個規章制度進行評價，而完全在于經營管理者在共同日常工作當中“對自己手下的員工到底能夠關注到什么樣的程度”。

　　至于你所問及的員工工資水平和獎金水平的問題，你還是應該在收集參考到同行業其他公司的各種資料后再做判斷?？傊荒艿陀谕袠I的其他公司，或者同地區相同規模公司的水平，甚至你還應該向自己公司的員工提供比別的公司還要好一些的待遇。我建議你在決定員工工資獎金時，不要依據公司和員工個人業績來隨意增減，而是按照一般行情來做決定。

　　中插：企業的經營者應該親自深入到企業的各個部門，也就是說，經營者要親自去參加所有的會議等活動，來了解員工內部的實際情況。