打破“家族傳承不過三代”的魔咒

新一任接班人系列報道之六

打破“家族傳承不過三代”的魔咒

屈麗麗

編者的話/在任何商學院課堂里，談到家族企業治理，不得不談李錦記的案例，從1888年至今，李錦記經歷了四代傳人，破除了“家族傳承不過三代”的魔咒。

《中國經營報》總1983期接班人系列報道，美的把“家業”交給了“外人”，與之不同的是，李錦記采用了封閉股權、堅持不上市、“家族委員會”以及“家族憲法”……一系列與眾不同的家族規定，讓無數中國私營企業唏噓不已，而這也支撐起了李錦記125年的輝煌歷史。

李錦記和李氏家族成為中國式“基業長青”的典范，有關“家族委員會”與“家族憲法”因為家族成員的組成及企業所面臨問題的差異，不可能照搬學習。但對于其他企業來說，李錦記代際傳承，還是有其管理精髓值得借鑒。請看本期專題。

公司研究

李錦記：家族永續大于企業永續

“封閉式股權結構與開放式股權結構沒有絕對的優劣之分，一個企業究竟采取哪種股權結構完全取決于企業的發展階段以及家族內部與外部的人力資源狀況。”2012年底，李錦記李氏家族第四代傳人之一李惠民在“清華講堂”上分享了其家族企業發展百年的秘訣，“‘思利及人’是我們家族的核心價值觀，在考慮自己利益的同時，也從別人的角度、從更宏觀的角度思考問題。”一語道破了價值觀傳承對企業發展的重要意義。

以價值觀傳承破解魔咒

李錦記將價值觀、思維方式等稱為家族發展的“軟件”，將“思利及人”、“換位思考、永遠創業”作為家族價值觀及企業的信條。

創辦于1888年的李錦記，到現在已經有了第五代和第六代的子孫，李惠民是第三代掌門人李文達的長子，他還有兄妹4人。目前李氏家族治理委員會已有26人，不管他們是否擁有李錦記股權，家族治理委員會對李錦記家族而言都有著重要意義。

李惠民表示，“家族成員始終以家族為核心，懂得‘我們’大于‘我’、‘家族’大于‘家庭’。為使這個龐大企業發展得更好，成立了家族委員會，制定了‘家族憲法’。上至股權分配，下至人才培養，‘家族憲法’都做了詳細的規定。以嚴格的制度進行家族建設，為企業的長盛不衰奠定堅實的基石。”

不過，相對于“家族憲法”等硬件規定，李惠民將價值觀、思維方式等稱為家族發展的“軟件”，將“思利及人”、“換位思考、永遠創業”作為家族價值觀及企業的信條。

對于“思利及人”的價值觀，李錦記第三代掌門人李文達的次子李惠雄舉了個例子：家族憲法的內容，必須經家族委員會75%以上的人通過才可確定，修改也是一樣。然而，制定這一憲法的過程卻并非一帆風順，經常會出現拍桌子走人的現象。例如在討論是否要在外面請人做CEO時，大家的意見很不一致，會有激烈的爭執甚至個人攻擊。這時，家族委員會主持人一定會叫停，并且通常建議：先停止探討，一起去打打球，在冷靜的狀態下，考慮是否做到了“思利及人”(即換位思考)，是否關注了對方感受，是否具有直升機思維(即站得高，從全局角度出發思考問題)。

李惠中(李文達三子)告訴《中國經營報》記者，在李氏家族的傳承中，“家族永續”的重要性遠遠大于“企業永續”，“別的家族企業把核心放在‘企業永續’上，而我們則把核心放在‘家族永續’上。如果以生意為核心，一旦家族出現問題，生意也會跟著受挫。李錦記始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，如果家族不和睦，事業就會散掉”。

事實上，這恰恰是破解傳承魔咒的重要“心法”，為了防止家族不散掉，李氏家族的“家族治理委員會”每季度召開定期會議，每次會議持續四天，所有家族成員必須參加。

在家族委員會上，成員之間不談經營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及第四、第五代甚至是第六代的培養。通過這些將家族的價值觀念傳給下一代，提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創始人采用某種治理結構的原因。

強調治“未病”與“家族合力”

李錦記家族委員會可以根據家族成員的興趣為其尋找到與家族企業合力的關鍵點，有效避免了家族成員不在一個企業里容易造成的疏遠和隔離。

清華大學華商研究中心主任龍登高教授指出，“家族企業將親情與利益結合，既會產生能量，也會產生沖突。”現實情況千差萬別，沖突的表現形式也各有不同。針對這些未來可能發生的“未病”，李錦記的“家族治理委員會”會給予特別關注。

李惠民表示，“我們提倡‘治未病’，采取各種措施保證我們的家族不生病。我們家族憲法的很多內容并不是針對當下問題的，而是給第五、六、七代的，因此第三、四代成員經常需要思考的問題是：未來可能會發生什么事情？”

比如李惠雄就發現：第五代子女對于接管公司并沒有太大興趣，從小接受西方教育的他們普遍希望選擇自己喜歡的工作和生活。針對這種新情況，李錦記一方面通過家族旅游，讓第五代了解家族使命、家族生意、家族成員的思想和方法，這樣就會在無形中產生凝聚力，并對第五代起到潛移默化的作用；另一方面，李惠雄在家族憲法中新確定一個條文：家族成員及股東由于個人原因不想做股東，可以退股，將他的股份賣給公司，不過作為家族成員，他還要繼續參加家族委員會。

“這恰恰是李氏家族強調家族合力的重要表現，現在很多家族企業中的成員認為，如果不在家族企業里做事，就會被隔離在家族體系之外。但李錦記不同，家族委員會可以根據家族成員的興趣為其尋找到與家族企業合力的關鍵點，比如對慈善感興趣的可以做家族基金，這有效避免了家族成員不在一個企業里容易造成的疏遠和隔離。”來自北京大學的一位教授如是評價。

強調文化傳承和精英接班

家族委員會的核心成員也并不一定要進入董事會，而是讓家族的精英分子進入董事會去影響、保持家族控股，在管理方面，則請市場上最棒的精英人才來做。

李錦記家族憲法的“硬件規定”中，體現著這個家族所遵循的文化傳統，比如家族內部規范：不要晚結婚、不準離婚、不準有婚外情；如果有人離婚或有婚外情，將自動退出集團董事會，取消“參政議政”的資格。

而對于接班人培養，則體現了精英接班的原則，“家族的下一代要進入到家族企業，必須符合三個條件：第一，至少要讀到大學畢業，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，進入公司的應聘程序和入職后的考核必須和非家族成員相同，必須從基層做起；第三，如果發現其無法勝任工作，可以給一次新的機會，如果仍舊沒有起色，一樣要被炒魷魚。”

在公司治理方面，則規定“家族委員會的核心成員也并不一定要進入董事會，而是讓家族的精英分子進入董事會去影響、保持家族控股，在管理方面，則請市場上最棒的精英人才來做”。

對于這種精英管理的文化，李惠民表示，“我們從2006年開始第一次委任非家族成員擔任公司行政總裁，此后又聘請了很多外部精英來擔任集團公司的高管，這是我們能夠把握機遇、快速擴張的關鍵，而且在10年20年之后，如果李氏家族的孩子們對經營家族企業并無興趣或者并不擅長的時候，這份家業還能得以傳承。”