聯想“洗腦術”：本地化運作與普適價值觀

與華為等主要以中國員工對海外市場進行“遠程打擊”不同，聯想更喜歡“本土化作戰”，其背后則是一套兼顧東西方文化的普適價值觀。

文_本刊記者 黃文瀟 編輯_襲祥德

“在聯想，我們做事結合了中國的準則，提倡最大程度做貢獻的精神，(員工)充滿了激勵與激情，賦予員工真正高效的工作”

“我們在聯想和IBM的員工中做了一項調查，關于雙方認同的品質。大家都認為奉獻、實干是良好的品質，但有一樣品質不存在于IBM，卻存在于聯想，那就是企業家精神，這家公司完全具備這種精神。”

這番話是不是聽起來有些耳熟？坐在巴黎市郊庫爾布瓦的聯想辦公室，而不是北京的聯想大廈，聽到這番話難免有時空錯亂之感。EMEA(歐洲、中東及非洲區)區傳訊部執行總監Catherine Ladousse滔滔不絕地談聯想(00992 HK)與她的老東家IBM有什么不同。這位法國女士在聯想工作已7年，她的語言中充滿了對聯想的溢美之詞，表情與肢體動作都在訴說著她對這家中國企業的狂熱與忠誠，讓人差點忘記她的種族與國籍。

對自己的中國東家同樣熱愛的還有蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)，他漫不經心地把玩著手機，坐在嶄新得近乎冰冷的聯想米蘭辦公室里憨態可掬。

蘭奇是宏碁公司前CEO，如今是聯想EMEA總裁。他個子不高，頭發稀少，但兩只眼睛炯炯有神，有著非常典型的意大利人的長相。

聯想米蘭辦公室兩周前剛剛從市區靠近地鐵站的位置，搬到郊外的segrate小鎮。舉目四望，這里人煙稀少，顯然是一片新的工業區，大樓周圍都還是土包與工地。

“嗨！”看到我們進來，他放下手中的活計，但表情并不輕松，似乎有要緊的事需要匆匆離去。這里許多辦公區尚未啟用，除了墻，門與隔間都是玻璃組合而成。蘭奇的辦公室則隱藏在走廊的盡頭，里邊家具簡單，色調鮮明。

蘭奇是聯想集團2012年的明星。根據聯想集團公布的2012年第三季度報告，其在全球PC市場上的份額達到15.6%，創歷史新高。最大的亮點是蘭奇領導的EMEA首次取得了雙位數的市場份額，讓聯想成為這一區域第三大個人電腦生產商。

2012年4月，蘭奇被任命為聯想新設立的歐洲、中東及非洲(EMEA)地區總裁時，曾放下豪言：2013年前，要將聯想帶入EMEA市場前三名。7個月后，他實踐了諾言。

“整個歐洲市場都不景氣，我們公司卻勢頭大好，這是因為我們有對的戰略，對的產品，但最根本的原因是對的企業文化。員工們都致力于實現自己的承諾，也都盡全力取得成功。”監Catherine Ladousse向《中國企業家》表示。

與華為等主要以中國員工對海外市場進行“遠程打擊”不同，聯想更喜歡“本土化作戰”。更多起用具有本地市場經驗的人才，這是聯想在國際化運作中一直堅持的做法。不過，隨著海外市場的不斷擴大，如何讓不同民族、不同信仰、不同性格的數萬名員工接受和掌握聯想的價值觀，成為一個“聯想人”，就成為一個新問題。

7年前，聯想收購IBM PC業務后，就開始面對和克服文化差異造成的困擾，并形成了一套普適的價值觀和行為準則，不斷為海外員工“洗腦”。時至今日，企業文化已成為聯想國際化過程中越來越順風順水的深層次原因。

在“八國聯軍”中建立“主人翁精神”

由于聯想EMEA區成立遲，蘭奇等大區負責人考慮的首要問題，就是如何在一個成熟市場里擴張自己的版圖。

楊元慶曾對《中國企業家》表達過聯想在全球品牌影響力積弱的事實(2012年第408期封面《聯想深水區》)，在中國以外的地區，聯想的品牌知名度遠低于市場表現。在EMEA市場，亦是如此。Catherine所帶領的團隊面對的品牌問題，就是怎樣在最短的時間內，讓聯想的名字街知巷聞。“我們投入了資金，在歐洲各地的電視、廣告牌上做了很多廣告，不遺余力的把聯想品牌打出去。這是一個很大的挑戰。因為之前我們沒有進入過消費者市場，所以我們需要打造品牌。”Catherine這樣向《中國企業家》解釋說。

除了打造品牌，蘭奇還為自己招募了一支五湖四海的本土化隊伍，在歐洲市場上開疆辟土。他將EMEA分成了六個大區，其中管理東歐市場的Gleb Mishin是俄羅斯人，管理中東及非洲市場的Oliver Ebel是德國人，管理中歐市場的Stefan Engel也是德國人，南歐市場的Filippo Pratico 是意大利人；英國及愛爾蘭市場的Marc Godin是法國人，北歐市場的David Mcquarrie是奧地利人。這看上去有些八國聯軍的味道，每個人的國籍都不一樣，可能來自不同的文化，來自于不同的競爭對手，蘭奇讓每個區域的經理有很好的覆蓋(cover)，同時避免了一個非常中央集權的管理，

問題是，如何將“八國聯軍”不同文化背景的人凝聚在一起推進業務？蘭奇認為，各個區域有不同的文化，有很多區別，重要的是你得知道這些區別，讓員工在本地根據本地的習慣去做事情。在他看來，應該了解并尊重所有的這些不同文化。

聯想跟IBM開始整合的時候，發現兩家公司的價值觀基本上一致，那就是要服務客戶，把客戶放在第一位。另外一點就是做事情要精準求實，說到做到、創業創新。但是，經過一段時間的合作，又發現中西方企業在文化上還是有著很大差異。在國外發達國家，大家就覺得職業就是一個職業，沒有當成畢生的事業做。而聯想希望大家都有主人翁精神。在這種背景下，聯想最終提出了4P文化：Plan——想清楚再承諾，Perform——承諾就要兌現，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一年每一天我們都在進步。

聯想相關負責人告訴本刊，4P文化是多方共同討論出來的，把美國和國際上的準則結合起來，并受到聯想創始人創業精神的影響，目的就是讓主人翁精神能在公司生根發芽，楊元慶等聯想高層為此多次到海外宣講。2012年初，聯想又在4P文化基礎上增加了1P(pioneer)，翻譯成文中是“敢為天下先”。先前提出的4P文化，主要是強調執行力，而增加的第5P就是鼓勵要不斷創新。

蘭奇說，要成功就必須在產品上做出創新，同時也要在商業運作上進行創新，比如改變聯想EMEA的工作流程，讓工作更快更有效率，“在過去的六個月里，我們已經在做業務流程重組。”

目前，這套具有普適價值的內部文化，已經成功被EMEA3000多名員工所接受。按照Catherine Ladousse的說法，每一位員工都被賦予了成功的可能，所有的兩萬三千名員工都謹記人力資源部定制的原則，積極投身于工作之中，“沒日沒夜的干活，又能保證質量”。

蘭奇與聯想的融合，看起來卓有成效，也最典型，只用了大半年的時間，他似乎已成為一個標準的“聯想人”，兌現了想清楚的承諾，并且奉行著聯想的5P準則。“這使我確信，公司里有另一種強大的精神。即使身在法國，我們也認為自己是新公司的一員。” Catherine Ladousse說。

贏的不僅僅是收購

如何讓一家發達國家被收購的公司對自己“死心塌地”？聯想對medion的并購是一個典型。

目前，聯想在歐洲的三個國家達到了第一的位置，在北歐地區的丹麥，聯想以24%的市場占有率重回第一；最具有代表意義的兩個首次第一，來自俄羅斯與德國。聯想占據德國PC市場第一，功不可沒的是medion，這是聯想自IBM后，出手最大的一筆收購。

在二戰當中占據重要位置的埃森，是德國老工業區魯爾的核心城市之一，同時，也是著名的軍火大亨克虜伯家族的發跡地，克虜伯的舊居胡格爾山莊已成為埃森當地有名的旅游點之一。而地處埃森的medion總部，就在埃森一處納粹所占的舊址里。這里已經沒有了鐵絲電網，沒有了崗哨衛兵，矗在門口的牌子清楚地寫明了它現在的歸屬：medion，以及lenovo。medion毫無掩飾的向大家宣布著，我們是聯想旗下的公司。

身在滿是medion與聯想產品的展示廳，見到medion副執行主席Christian Eigen。十米見方的展廳，展示了上百種medion與聯想的商品，從PC電腦到據說在澳洲相當暢銷的明星產品——專門撲捉袋鼠的野外攝錄機。Eigen伸手就拿起一臺聯想的yoga筆記本隨手翻轉，16年前，他從德國銀行走出來，與執行主席Gerd Brachmann聯手創立了這家中型企業，用了7年的時間，將公司從200人擴大到1100人，資產也從3億增加到30億，對這里的一切都能如數家珍。

德國公司總是帶有很濃厚的“made in German”(德國制造)的自豪感。這種情結讓medion在選擇接手方的時候，對所有權非?？粗?。從2008年奧運會的時候，楊元慶就與Gerd Brachmann相識并探討過合作的可能，4年相處，聯想顯然已精于此道。“這是聯想的方式，不知道你聽說沒有，我們有權做決定，并且為我們自己做的決定負責任。他們承諾我們的所有權，我們的生產可以跟剛成立的時候一樣的照舊。這就是在收購提議的時候，我們說‘yes’的原因。把這些與聯想的工程技術實力結合在一起，是非常完美的。”Eigen對《中國企業家》說。

他將medion與聯想的結合視為一場婚姻。“medion就像一位待嫁的女生，聯想沒有出現以前不知道該選擇誰，然后遇到了它，兩人互相愛慕，終于相攜走入婚姻。”Eigen說。聯想彌補了medion銷售方面的不足，“一年賣100萬臺與一年賣3500萬臺機器完全是兩碼事。”Eigen比出了一個夸張的手勢，興奮地說。

“這就是為什么我們會同意加入聯想的大家庭。因為我們從一開始就感到，我們與聯想的經營哲學是一致的。合并一年半以后，還是同樣的感覺。之前算是感覺，現在應該說已經證明了這一點，這就是事實。”Eigen總結到。而聯想顯然將尊重給足了這家深諳德國與西歐市場的企業。在說到與聯想的合作時，Eigen是這樣表達的：“我們從來沒分過誰大誰小，這更像是一種合伙關系。”

然而Eigen清楚的知道medion的優勢在哪里，以及聯想需要的是什么。“medion已經有很大的用戶群，同時也有銷售渠道。我們在15個國家銷售，通過已建立的銷售渠道運送超過200種產品，甚至送貨到澳洲和美洲。這樣的渠道給了我們和顧客間直接的聯系，讓我們知道了顧客真正需要的是什么。于是我們就生產符合他們需求的產品。” Eigen對《中國企業家》說。

聯想在人員規模上，是medion的27倍大。“聯想規模大，牌子響，但弱點是歐洲的物流、市場與售后服務”，作為德國專家的medion“婚后”完成的“第一個任務”就是“交換信息”，“我們可以提供歐洲客戶的口味給工程師，我們把我們的產品經理派駐到北京的業務單元，到工程師的團隊里去。”Eigen坦率地說。這或許正是聯想買下medion的主因。

在與Eigen的交談中，能明顯感覺到他對聯想的贊譽與青睞。在他的認知里，經過了IBM與日本的NEC的并購后，聯想早已是一個全球化公司。

除了信任聯想的全球化，Medion本身就顯得頗為青睞中國，“在聯想收購以前，我們就進軍了中國市場。我們在香港分公司發展DVD與娛樂業務，在臺北分公司做PC與當地的業務。”Eigen說。甚至Medion整間公司跟聯想歐洲分部比起來，都顯得更為“中國”。至少，從雇員上來看，作為一家德國中型企業，medion在與聯想合并之前就有中國員工。而在我們在medion參觀的時候，正好與他們設計部的中國同事Jeff Wu相遇。最讓人印象深刻的是，medion的設計總監Bernhard Geisen的名片上，還特別印出了他的翻譯后，哲味十足的中文名：概深。

Medion正在向聯想學習，學習其更有效的戰略，包括工作方式、學習模式、商業模式，“這拉近了我們和中國伙伴的距離。要把這種戰略、產品創新、效率、商業模式結合起來。最終還有一點，就是精神。”Catherine Ladousse說

顯然，在這場并購中，聯想的態度讓他們贏得的已不僅僅是medion。

本地化取勝

在與中國銀行巴黎分行總經理潘諾閑聊時，他說，在法國，有兩家并沒有加入中資協會的中國公司。一家是海爾，另一家就是聯想。“他們幾乎都全是用的本地員工。”潘說，他的另一個身份，是中資協會的會長。

聯想在歐洲，與更多的中國公司比起來，的確很特別。它已然長得不像一個傳統認識上的中國公司。在見到蘭奇之前，我們被再三囑咐，蘭奇說的是意大利味兒的英文，心神領會的我們尋思著，是否能在聯想米蘭碰到精通中文與意大利語的員工充當翻譯。詢問以后，對方的答復是：或許能找到能說意大利語與英文的人。而走了過了德國、法國與意大利。我們聽到的是各種口味的英文。Christina Eigen操著一口德國味濃郁的英文，Catherine Ladousse有一口法國味濃郁的英文，蘭奇，呃，他的確說著意大利味的英語。讓人不僅感嘆，聯想確已將本土化做到了另一種境界。

蘭奇顯然認同這樣的隊伍的作戰能力：“當到一個新的地方去，需要雇傭當地的人和當地的管理者來進行運作。這是我認為的全球化公司。”蘭奇對《中國企業家》說。根據IDC針對11年第二季度到13年第二季度的PC銷售報告，南歐市場萎縮，聯想逆流而上；而東歐地區各家差距較小，聯想將在13年第二季度實現對宏基的反超躍升到第二的位置；聯想在中東的份額是整個EMEA中最小的，但仍在穩步增長中；聯想在歐洲中部的市場份額翻番，從第五躍進到第二的位置直逼惠普；在英國與愛爾蘭地區仍然無法撼動惠普的老大位置，戴爾、東芝、宏基在這個市場都比聯想占比更高，但聯想亦在逐漸擴大市場；北歐整體市場嚴重萎縮，然而聯想市場占有率提升了一倍。派最熟悉那個地方的人，去他最了解的地方，這一政策顯然起了作用。

在蘭奇看來，當運作PC消費業務時，“你就需要本地化，因為你需要接近最終用戶。用懂得本地客戶的人，才能將產品賣給他們。”蘭奇告訴本刊，一個全球化公司就是聚集起來的不同文化背景，不同地域的人，他們代表各個地方的特點和文化，并能同樣的價值觀下一起合作。在這方面，聯想的最高層就已經是一個國際化團隊，這決定了其本土化的深度和開放性。

來自聯想本部的答案與蘭奇異常統一：這種本土化“為聯想積累的能量正在顯現，讓聯想在發起歐洲攻勢之前的調兵遣將，顯得分外從容。”走進聯想巴黎的辦公室，已經見不到一個中國人，清一色的白人雇員。把這個問題拋給 Catherine時，她思索了一下，自問自答地說：“我們現在有中國員工嗎？好像沒有，現在巴黎辦公室一個中國員工也沒有。”她隨即補充道：“EMEA有2700名員工。其中90%來自不同的國家。10%的員工是中國人，但還是偶爾來上幾個月或一年。我們也會派一些員工去聯想中國工作。”

在米蘭，我們碰到了本次在歐洲聯想采訪時候唯一的一個中國員工，蘭奇的特助Micheal Su，他剛從北京派駐過來，整個2012年都頻繁地往返于米蘭與北京之間。Su興奮于跟蘭奇呆在一起的機會：“每一天，都在上一堂鮮活的MBA課，有什么比在一個掌舵人身邊學習更能讓人學到東西的？每一個case都是一個新鮮MBA的案例。”

面對2013年的歐洲形勢，聯想判斷歐洲經濟可能迎來緩慢復蘇。在消費化的趨勢里，抓住經濟復蘇的機遇，拓展歐洲市場，成為聯想新一年的戰略。而蘭奇的也正不遺余力地推行著楊元慶定下的PC+戰略，在EMEA市場開始推廣聯想的智能手機。

離開蘭奇的辦公室時，我們問他說，你怎么定義企業家精神，他說：“了解商業、了解公司，切實地為公司做事，像看待家一樣的看待公司。”不知道這份答案，是不是也已存在聯想企業文化中？

聯想的開疆辟土顯然還未終止，今年1月2日，聯想以33,890,625港幣的股票與779,139,375港幣的現金完成對巴西三家公司Digiboard、Digibras Industria與Dual Mix Comercio的收購。2013年，在巴西，是否會出現同樣信奉聯想之道的巴西公司呢？