快播CEO王欣的“比薩餅變革”：防治大企業病

　領導崇拜：不大的企業患上大企業病

2011年7月，外聘CEO到位。

但就在2011年下半年，百度影音開始對快播造成巨大沖擊。“百度做了和我們一模一樣的產品，從理論上講，和那么一個大公司競爭，我們分分鐘就會被消滅。”王欣回憶道。

慶幸的是，快播憑借多年的積淀和技術的優勢挺了過來。王欣坦言，這得益于快播的使命感。

“企業得有自己的方向和使命。我們的使命一直是做中國最好的娛樂技術公司，所以我們掙錢的也做，不掙錢的也做。百度做播放器，只是為了防止別人的進攻，使命只是其附屬品。而模仿快播，是因為快播是小公司，好打。”王欣表示，“百度影音沒有創新，只有抄襲，所以敗在我們腳下。”

但王欣不無擔憂：“百度影音之后是否會出現其他影音，是不是我們每次都能打贏遭遇戰?”

以技術見長的王欣很清楚，他的競爭對手們正在不斷發力，不斷優化產品功能和體驗。“我們的優勢還能否持續?這些都是擺在我們面前亟待解決的課題。”王欣說，互聯網行業就是要進攻，不進則退。

“請職業經理人，就是因為自己有些害怕經驗不夠，希望借外力。”有很長一段時間，王欣坐在辦公室里，極力讓自己看起來像個董事長，但企業還是不可避免地進入了墨守成規的階段：產品沒有創新，企業的價值觀還在他做了董事長以后變得有些詭異。“領導崇拜，一切都聽領導的，員工不敢多說多做，創新更是談不上。”

互聯網技術的日新月異讓互聯網企業不敢有絲毫的懈怠，王欣明白，一旦互聯網企業“失去了創新，離死就不遠了”。

一個不大的企業過早地患上了大企業病，發展緩步不前，人浮于事。“這是"請神"能夠改變的嗎?我自己都沒做好。”王欣反思道，本來一個人能夠處理的事務，一定要安排大隊人馬，“一個經理甚至管理了40多號人，大家認為，拉的人頭越多，似乎越能體現自己的價值，不管他們的管理是否有效。”

經歷陣痛之后，2012年7月，王欣決定自己重新做回CEO。

吃比薩餅吃出治企“猛藥”

“比薩餅最多只能分成8份，再多就吃不到了，這是我在吃比薩餅的時候意識到的，那么管理上是不是也可以遵循這樣的原則，每8個人一個團隊?”分比薩時的靈光乍現，讓王欣開始認真思考團隊的合理配置問題。

經過一番深思熟慮，王欣開始著手自己的改革：快播的管理層級不超過三級，定人定崗，實現扁平化管理。第一次“比薩餅大會”上，王欣確定了“頭兒”。“我任命三個事業部的三個總經理、總監、經理，按照比薩餅的分配原則，每個事業部不超過7個總監，一個總監不超過7個組長(經理)，7個組長(經理)可以挑選不超過7人的團隊，只要超過7人就要分權。”王欣告訴《中國經濟周刊》，“當時，大家沒有理解，但是，企業得了重病就得下猛藥，不容置疑，先這樣干了再說。”

“事后我查資料，保持6~8人這樣的團隊效率最高，而我選擇"8"純屬是一個巧合。”王欣說。

第二次“比薩餅大會”時，王欣把具體的考核指標、職責、獎懲制度等制定清楚了。“這一次大家好像知道我要做什么了，每個組開始有了明確的職責，用人、花錢組長說了算。”

基于這個理念，被王欣稱之為快播“比薩餅文化”的“7+1團隊組織原則”開始正式實施，核心目的就是讓大家能跟對人、做對事，“也只有這樣，大家才能吃到足夠多的比薩，否則就是一起挨餓。”

改革陣痛：過去的債今天必須還

但是，就在王欣親自掀起“管理變革風暴”不久后的2013年4月，一條消息在業內流傳：“快播事業部、多屏事業部、快玩事業部，被裁員工高達八九十人，幾乎占據快播總人數的1/4。”

“事實上，第一次吃完比薩餅就有人要走。”王欣說，“總監級沒有副手，因為我們暫時實行的是簡單化管理，于是有的人不安排工作，暫時也沒有人管。加上在新的規則之下，是由各組的組長(經理)挑選最合適的組員，而不是老板說了算。這意味著，勢必有人要離開。”

王欣提及一個互加了微信但是他至今不敢在微信上問候近況的女員工。“那應該是我們招的第一個設計師，員工號都是前十位的，快播原來設計團隊的頭。此前，受拉人頭文化影響，她當上了產品經理，但不得不承認，一個設計師做產品經理，已經超出了她的能力。”王欣回憶道，“7+1團隊組織原則”出來之后，這位女員工沒有了位置，想回去，但設計部門已經被占了，快播和快玩事業部也都不需要她，最終她只能走人。

“我其實很害怕知道這個事情，心里很難受。好在我們是在公司最好的時候做了這個決定，并對其進行了合理的補償。”王欣說，這就是陣痛，不是他們的水平不行，是和快播的緣分不夠。

王欣表示，快播的調整更多是針對業務進行，人員的重新調配都是為了業務的需要。“過去這兩年，因為公司發展快，人員增幅也很快，說起來或許好聽，快播擁有一支好幾百人的團隊。但實際上，人多不等于產量大和效率高，維持精干的小團隊往往能做成大事。"人盡其才，物盡其用"，是這次調整的核心原則。”

“沒有1/4的人離開，我們也沒有主動裁員。目前公司三大業務加起來共有約500人，我們計劃今年年底達到七八百人。”王欣說“我其實很害怕處理人的問題，老員工走，我會過問，會推薦。實際上，這種陣痛是文化和歷史的原因造成的。他們并不是差的，他們離開快播后的工資很多都比在快播時要高。”

針對管理風暴帶來的陣痛，5月3日，王欣給員工發了封郵件，那是他第一次以這樣的形式跟大家“談心”。

王欣在郵件里說，公司這幾年的發展很快，多少有些超過他的預期。但是隨著企業一步步地壯大，過往的這些成績，反而成為了快播的負擔。“快播在吃過去產品的老本，很多問題被遮蓋。除了快播之外，我們好像沒有什么能夠在業界獨樹一幟的產品，這是一個非常危險的信號。”

“過去兩年欠下的債，我們今天必須想辦法還上。”王欣說。

　“去領導化”：為了員工的幸福

“革命尚未成功”，是王欣對快播“比薩餅文化”推行的一個階段性總結。王欣清楚地記得，在去年公司年會上，經典話題“你幸福嗎”拋出來后，“比較多的人感覺不幸福”。

無疑，有一批和快播一樣的“小強”企業，在深圳這樣一個“大樹底下不長草”的環境下頑強地生存下來。“騰訊一年發48個月的工資，我們要活下來，就必須有特點。”

變革之前，獎懲不明，比如運營組，原來大家都有工資，工作重復啰嗦，難分優劣;現在的工資制度是將項目工資總額給組長，如果組長有本事，可以一個人全部拿走。“原來做事的人覺得累，總是要人，現在他們則會覺得人不要太多了，大家反而有點興奮了。這讓以前月薪拿1萬的人現在可能拿到4萬，而工資總額沒有太大的變化。”

不過，真正的變化在發生。比如市場部，原來有一個管著十幾號人的經理，不知道怎么干，就做功能分析。一個懂行的人一個小時就能搞定的事，市場部花一個月的時間去分析，因為不懂技術，分析結果還沒有人要。“但是為了看起來有事做，他們就做了這樣的無用功。但現在，每個人都去做自己該做的事了。”

王欣還意識到：“過去，一個部門總監負全責，弊端是很多人的能力得不到發揮。拿我來說，我是產品方面的專家，但是招人、資本等方面不是專家，于是與我特長無關的職能全部下放，包括財務的簽字權都下放。具體到產品的框架和戰略我負責，但是如何排期我做不了。有人善于排期，他就會算得很細，那就讓他排期。我不懂校園招聘，怎么招，到底需要花多少錢?那就給專業的人去做。”

變革以來，一直讓王欣如鯁在喉的創新能力重新開始大幅度提高。“以前公司的創新很多都是我的，現在我已經被人超越。”

截至目前，“比薩餅大會”已經開了三次，但“比薩餅文化”還在進一步宣傳貫徹并不斷完善。“行政部門還沒有找到提升自己價值的方法，而我們的早期做法也會隨著時間和環境的改變而改變。”

如今，領導向員工立軍令狀成了快播的一大特點，這改變了過去每個人年度作報告的形式。“我們現場問政，員工提問，領導回答，提了什么問題，某領導承諾了什么，過一段時間我們就要看看是不是實現了承諾。”

在王欣看來，“比薩餅文化”滋養下的快播正在“去領導化”。“沒有一個純領導，我自己也不再是管理者，而是執行者。”

“我最終的權力是用人的權力。”王欣說，“這是最后一道防線，不會常用。”

王欣坦言，他可能還會請員工吃第四次、第五次比薩餅，他希望，隨著企業管理變革不斷深化，員工的幸福感會不斷增加。