上海國資主業攻略

2008-05-21 10:12:10      s1985

    上海國資明確主業在總體上體現了上海“三二一”的產業發展方針和“兩個優先”的發展要求

    籌劃近2年的上海國資主業攻略終于漸趨明朗。

    上海市國資委網站的資料顯示,自去年底以來,上海市國資委已經分2批公布了所屬24家出資監管的國企集團的主業。據《上海國資》了解,其余20多家企業的主業也將在2008年內確認并公布。

    自2004年12月公布第一批央企主業目錄以來,國務院國資委已經先后公布了7批153家央企的主業。但企業主業明確后并非不可更改,而是可以根據企業的發展情況進行調整的。4月初,國務院國資委根據企業發展對中國國電集團公司、中糧集團有限公司和中國保利集團公司3家中央企業的主業調整進行了審核確認并予公布(表3)。

    在地方國資委層面,已有貴州等省市國資委從2005年起開始陸續公布了所屬出資監管企業的主業目錄,據《上海國資》了解,還有一些省市正在籌備中。而上海作為地方國資重鎮,此舉有著非同尋常的意義。

    明確主業正當其時

    在上海市國資委成立之初,由國資委出資監管的企業業務非常分散,當時有人曾經形容為“上到原子彈、下到茶葉蛋,都有上海國資”。上海市國資委成立后,促進上海國企的業務集中和主業發展一直是其著力的一項重要工作。比如,匯集國有商業類企業組建百聯集團,匯集食品制造類企業組建光明食品集團,同時通過放小、轉讓等方式促使國企集團主輔分離。

    經過近年來的調整和改革,上海國有經濟的布局和結構已有不同程度的優化,絕大多數國企的發展方向已經比較明晰,業務重點也在逐步凝聚,競爭優勢逐步形成。這為公布出資監管企業的主業目錄提供了客觀條件。

    上海市國資委有關負責人表示,上海國資國企改革近年來取得不少成績,但依然存在著國資布局過散、資產經營效率不高、企業主業不突出等問題。調查發現,截止2007年年底,上海市國資委出資監管的46家企業集團國有資產總量3980億元,涉及行業達到79個,其中有近11%的資產散布在餐飲、造紙、木材加工、建筑裝飾、塑料制品、紡織服裝鞋帽等59個一般競爭性行業,有的集團經營業務涉及二三十個行業。這樣的布局結構,使部分大型集團核心業務不突出,專業發展帶動力不強。同時,企業經營跨度過寬、投資層次過多、“子子孫孫”公司不斷成長,極易形成國有資產的“出血點”。因此,明確并公布企業主業,是上海市國資委推動國資國企改革向縱深發展的重要一步。

    從另外一個角度而言,上海國企明確并做大做強主業也有著外部壓力。與其他省市的國資不同,上海國資國企以大企業為主,大多數以國際性的跨國公司為主要競爭對手,這就要求上海國企必須加強國際競爭力。盡管上海目前已經有了一批具有較強國際競爭力的企業,比如上汽集團、上海電氣集團和錦江國際集團等,但很多企業的競爭力與他們的規模比起來,還存在較大的增長空間。

    因此,上海市國資委希望通過制定主業目錄以及接下來的一系列配套措施,促進企業集中力量培育主業,以增強核心競爭力。

    核心業務與培育業務

    按照國務院國資委對企業主業的明確規定:“主業是指由企業發展戰略和規劃確定的并經國資委確認公布的主要經營業務。”中央企業的主業名稱原則上按《國民經濟分類和代碼表GB/T4754—2002》的標準制定。

    上海市國資委根據國務院國資委的有關規定,結合上海實際,將企業主業分為兩部分,即“核心業務”與“培育業務”。

    核心業務反映了企業目前已經具有較大經營規模和競爭力的業務;培育業務是有增長潛力、也屬于企業未來發展方向的業務,未來將可能成為核心業務的業務。

    從目前上海市國資委已公布的企業主業目錄來看,顯得比較靈活,留給企業的回旋余地更大,更有利于企業在運營過程中根據具體情況作出調整。如果一個企業的培育業務在這3年內有所成長,在下一次調整時就有可能變成核心業務;而現在的核心業務如果運營狀況不佳,則有可能被調整出局。

    據了解,上海市國資委早在2006年初就開始籌備編制企業主業目錄,并印發了《關于制定企業國資戰略規劃和編制企業核心業務目錄的通知》(以下簡稱《通知》)。

    《通知》明確指出,編制企業主業目錄的規范程序為:先由企業提出主業初步范圍并上報上海市國資委;再由市國資委同市有關部門商研,提交市國資委規劃投資委員會審議,并組織專家論證;企業董事會對論證后的主業進行審議,并向市國資委提交確認報告。最后,經市國資委審核通過并報經分管市領導審閱后對外公布。

    在編制企業主業目錄過程中,上海市國資委十分注重與企業的溝通協商,堅持突出以企業為主的原則。在《通知》下發后的2年里,上海市國資委與企業進行了逐家逐戶的溝通,指導企業根據各方面提出的意見,對主業目錄進行反復修改。在此過程中,專家也發揮了重要作用。據《上海國資》了解,將企業主業分為核心業務與培育業務,就出自專家的意見。

    產業鏈延伸

    從已經公布的2批24家企業的主業目錄看,上海國資大軍各部的主攻方向均已明確?,F在經擁有國內外行業優勢的企業將繼續保持,目前尚未取得行業領先地位的企業將會以趕超行業領先企業為目標。

    在已公布的24家企業的43項核心業務和31項培育業務中,現代服務業領域的業務有40多項,占60%以上,主要是商貿流通、物流、房地產開發、酒店旅游、航空等;以先進制造業作為核心業務的有8家企業,共13項核心業務和6項培育業務,占總數的30%和20%,主要集中在汽車、裝備制造、平板顯示器、清潔能源、新材料、精細化工等;而第一產業僅有光明集團的“都市農業”。這在總體上體現了上海“三二一”的產業發展方針和“兩個優先”的發展要求。

    在24家企業主業目錄中,只有1項核心業務的有10家,2項核心業務的有9家,3項核心業務的企業僅有5家。這樣,企業的核心業務在范圍上就更為集中,發展方向也更為明確。

    從主業占營收比重的情況看,大多數企業的資產、收入和利潤在主業上的集中度都比較高。24家企業中,核心業務占主營業務收入80%以上的有21家,主業利潤貢獻度超過80%的企業占到半數以上。

    這些企業中,有不少企業在國內外都處于行業領先地位。上海港務集團目前世界排名第三,錦江國際亞洲排名第一,百聯集團國內排名第一,上海電氣排名在國內前三,上汽集團整體排名國內前三并進入世界500強。

    由于種種原因,上海國企中有不少企業都涉足房地產業務,而且對企業的利潤貢獻頗高,因此,不少企業有濃厚的房地產情結,希望仍能將房地產業務列為主業。但經過上海市國資委與企業的協商,目前已經公布主業的24家企業中,只有上海城建、上海建工和上海地產3家企業保留“房地產開發經營”為核心業務。

    現代物流業作為現代服務業的重要組成部分,發展前景為企業看好,共有7家企業的核心業務包括了物流業,有8家企業將物流業列為培育業務。

    在此次公布的24家主業目錄中,最為引人注目的當屬上海國資對打造完整產業鏈的高度重視。這從培育業務與核心業務的關系上就能看出。24家企業的31項培育業務中,大多數都與自己的核心業務關系密切,多屬于同一產業鏈條上的環節延伸甚至升級。比如港務集團的核心業務是集裝箱裝卸、散雜貨裝卸和港口服務,培育業務是港口物流,而港口物流正是現有核心業務的延伸。另2007年9月上柴股份(16.98,-0.82,-4.61%,吧)的控股權由上海電氣集團轉入上汽集團,即為這種產業鏈梳理之一例。[next]

    調整非主業資產

    當然,公布企業主業目錄,僅是推動上海國資企業做大做強的第一步。

    在主業明確以后,主業發展狀況將會成為下一步上海市國資委評價產權代表和企業領導人的重要依據,加大主業指標在企業綜合考核指標體系中的權重,降低非主業指標的比重。主業目錄也將成為上海市國資委預算、統計評價、投資監管等方面工作的重要依據,對非主業將進行特別預算。

    為此,上海市國資委要求企業逐步退出非主業,加快內部縱向收縮投資級次、橫向收縮行業跨度、點上收縮股權比重的步伐,打造優勢產業鏈,推進國有資本向產業鏈的關鍵環節和價值鏈的高端集聚,提高企業的核心競爭力。

    據《上海國資》了解,企業對此十分積極。不少企業圍繞做強做大主業,制定了2008—2010年3年間的戰略發展規劃,明確主業發展目標、非主業調整目標和分年度實施計劃,并采取措施確保有關目標和責任得到分解落實。

    對非主業資產和業務,企業將通過改制、放小、集中處置和向其他以其為主業的國有企業轉讓集中等方式逐步剝離。同時,對于非主業投資項目的審核也會加強,進行限制,以使企業把主要精力和資源向主業集中。

    但也應該看到,非主業調整還面臨著很大的困難,包括人員、債務、虧損等各方面的問題,都需要在實踐中摸索和解決。

    核心業務

    核心業務是指占企業主營業務收入或營業利潤較大部分、體現企業核心競爭力、反映企業行業地位的業務。

    培育業務則指目前對主營業務收入和營業利潤貢獻較小,或暫不構成企業主營業務收入,但符合上海發展目標“四個中心”定位,反映上海的產業發展方向,發展前景良好,有可能在未來成為公司業務的重要增長點,并可望在發展成為公司未來核心業務的業務部分。

    5項原則和3項標準

    上海市國資委在確認企業主業時有5項原則和3項標準。

    5項原則:企業主業必須符合上海城市產業發展規劃和產業結構調整方向;必須符合上海國資布局和結構調整方向;必須具備較強的科技創新水平;企業核心業務必須在國內外行業內有較強的競爭力;必須已經形成一定規模并支撐企業發展。

    按照上海的城市發展定位,上海城市產業發展規劃和產業結構調整方向為現代服務業與先進制造業。上海市國資委在確認企業主業時也遵循這一主導原則。對技術優勢和競爭力的強調,實際上等于是對這一原則的強化,既要體現出上海企業與內地企業的差異,同時又能使上海的區位優勢和資源優勢得到最大化。

    比如,按照已經公布的上海國企主業目錄,上海紡織控股集團的核心業務為品牌紡織品生產及貿易、新型功能性化纖及材料制品,而培育業務是時尚產業。時尚產業目前在國內尚不發達,但對正處于消費升級過程中的中國而言,這一產業無疑有著巨大的發展潛力,而上海發展時尚產業的條件顯然優于國內其它地方。

    3項標準:主業名稱分類一般應符合《國民經濟行業分類和代碼表GB/T4754—2002》、核心業務不超過3個、單項核心業務收入或利潤一般不低于主營業務收入或營業利潤的20%.

    央企經驗

    2002年時,近200家央企資產規模為8萬億元, 3級以上子企業分布在國民經濟20個門類中,并在國民經濟95個大類行業中涉足86個行業。

    面對這樣一個不盡合理的資產狀況,2003年國務院國資委成立后,即著手對央企進行結構調整,同時明確央企主業原則上不超過5個。自2004年底到2007年6月,央企共公布了7批153家企業的主頁目錄。

    為了做強做大主業,央企采用的辦法主要有以下4種:

    ——主輔分離輔業改制。輔業改制所采取的辦法主要是“關停并轉破賣”,第一階段由于涉及的資產多為盈利能力較低、資產規模較小的資產,因此推進得比較順利,而當進入到對房產、金融等非主業資產進行分離改制時則遇到了較大阻力。

    ——嚴控非主業投資。在進行主輔分離輔業改制的同時,國資委對央企的非主業投資加強了控制。此舉效果較為明顯,2004年央企的非主業投資在對外投資總量中占5%,而到2006年已經下降到了2.6%.

    ——整體上市。借力資本市場,通過整體上市將企業的核心優質資產向企業的主業集中是央企做強做大主業的一個重要措施。截至2007年10月份,央企控股上市公司總數共達279家,總資產、凈資產和凈利潤分別為4.01萬億元、2.14萬億元和2730億元,歷史累計融資5700億元,為央企主業的發展做出了重大貢獻。已經實現整體上市的央企資產占總資產額的50%左右,而利潤貢獻則占到9成以上。

    ——兼并重組。經過兼并重組,央企數量已由近200家降至50家。而且,國務院國資委主任李榮融還曾不止一次地強調,央企的數量要在2010年調整到80—100家,而最終目標是形成30—50家具有國際競爭力的企業。[next]

    蘭生集團戰略規劃已經得到國資委的正式批準,轉型的目標是:以國際貿易為主業,以物流為支撐的大型國有企業

    近日,《上海國資》記者在蘭生大廈33層一間會客室里采訪了蘭生集團董事長張黎明。作為一家大型外貿企業,蘭生集團的貿易轉型是備受關注的一個話題。訪談就從這個話題開始,張黎明娓娓道來,詳細闡述了蘭生已經走過的道路以及他對蘭生未來發展的深入思考。

    張黎明長期在市級機關工作,2003年9月調來蘭生。他風趣地說:“我來外貿真不是時候。”外貿過去是壟斷經營,就像高速公路收費口,是出口商品走出國門的唯一通道。而現在卻是一百條道路路路通,以往的政策優勢和特殊照顧一去不復返了。

    “那些日子,我一直在思索一個問題,大型外貿企業究竟還有沒有生存發展的空間?”這是他剛到蘭生時思考最多的問題。最后的答案是:“相當長時間內,外貿還是支撐國民經濟發展的動力。十七大文件和科學發展觀精神內涵,為國資國企實現什么樣的發展、怎樣發展,指明了出路。然而我們一定得換種活法,別說墨守陳規,如果反應太慢或變革模式不合理,都會因此湮沒在改革歷史的長河中。”

    在這種危機意識的驅動下,蘭生對集團的發展戰略進行了重新定位。據張黎明介紹,蘭生集團戰略規劃已經得到國資委的正式批準,轉型的目標是:以國際貿易為主業,以物流為支撐的大型國有企業。蘭生集團已將加快貿易轉型、做強做大主業、抓好基礎管理定為2008年工作主線。

    做強做大主業

    張黎明始終認為,企業之間的競爭歸根到底是主營業務的競爭。世界500強企業,一定強在主業領先市場、領先潮流。“對我們蘭生來說,既然決定把國際貿易作為自己的主業,那么就應該毫不猶豫地把資金、人力、精力都集聚到主業上來,做強核心競爭力。如果東一榔頭西一棒子,蘭生在上海國資總體格局中就會喪失應有的地位,就會被市場淘汰出局。”

    由于歷史原因,蘭生集團產業布局現狀不盡如人意。主業外貿類資產在集團整體占比中僅有30%,相當部分資產沉淀在非主營業務中。此外,2007年主業經營指標雖已完成,但外貿業務利潤絕對額相對較小,許多成員企業尚未培育出自己的核心業務和拳頭產品。

    不久前,全國人大常委會委員長吳邦國同志批示:“衷心期望蘭生公司能重振昔日輝煌,把蘭生做強做大。”這極大地鼓舞了蘭生全體員工的信心和斗志。蘭生集團2008年的經營目標是:進出口貿易仍保持一定比例增長,主業盈利能力要有較大幅度提高,要求各成員企業都要著力培育支撐企業長遠發展的優勢項目,尋找有潛力的新業務增長點,真正把做強做大主業當作企業發展的永恒主題。

    張黎明認為,“科教興企”是做強做大主業的重要舉措,對出口產品升級換代、拓展外貿服務功能、加快品牌建設等工作,仍要下定決心,抓住不放。蘭生集團還籌劃通過發展高質量的代理業務、有選擇地兼并吸納其他外貿公司、積極慎重地擴大進口業務等手段做大經營規模;通過抓毛利率在5%以上的出口商品,提高主營業務盈利能力,在2009年上述產品占比力爭達到30%.

    蘭生集團還提出了“服務大客戶”的經營策略,要與國內外大型制造企業、綜合性跨國采購商、大型貿易公司、國際著名品牌商等大客戶建立長期穩定的戰略關系,逐步成為上述大客戶的總承包商、總集成商和總代理,向他們提供度身定制的個性化服務,達到互利共贏的目的。2006年,占蘭生20%的大客戶對業務量的貢獻率已經達到64.37%,蘭生的目標是3年后大客戶營業額占比進一步提高到80%.對此,張黎明有一個形象的比喻,他說,對大客戶,要從鐘點工做起,當個好保姆,攀戶好東家,將來爭取做個全職好保姆。

    他認為,十萬個小舢板拼湊到一起也抵不上一艘航空母艦。在今年年初蘭生集團舉辦的大客戶高峰論壇上,來自歐美、日本、韓國等30多家著名企業的高層領導出席會議,與蘭生共商如何深化雙方戰略合作關系。

    蘭生集團“十一五”規劃明確提出,要發展與貿易主業互相支撐、互相聯動的國際物流。過去蘭生曾通過投資、合作等形式參與國際物流運作,積累了不少經驗和基礎,現在蘭生準備整合已有物流資源,形成與主業相吻合的發展,在上海國際貿易中心和國際航運中心平臺上占有一席之地。為此,蘭生集團計劃在上海浦東國際機場一帶建立新的物流基地,開展與國際貿易聯動的第三方物流,當下正在進行投資論證。

    做強做大主業,不會一蹴而就,是一項長期的工作,需要積小勝為大勝。對此,張黎明有清醒的認識,“外貿產品升級換代不是搞飛機大炮、神五神六,要善于抓住每個細節的變化。”他經常對員工闡明這樣的觀點。如蘭生集團的出口產品豐收牌搪瓷燒鍋,為了加強手柄強度,嘗試使用搪瓷自攻螺絲,有關人員經過6個方向、一萬五千次振動試驗,證明新配件不松動,才放心用在出口商品上,得到了客商好評和好的業績。有這種精神,聚沙成塔,水滴石穿,做強做大才會成功。

    張黎明認為,做強做大主業,必須有所為有所不為。為了整合資源,蘭生集團果斷決定,從59家非主業企業中逐步退出,僅2006一年就清退了20家,退出資金全部投入到主業項目中去。

    對目前還有相當一部分分散在非主業產業的資產,張黎明表示會繼續選擇合適的時機退出。他說,“在產業布局上應避免投機心理,不能片面追求與主業無關的機會性投資收益。”

    蘭生不僅打算從非主業領域退出,即使在主業上也準備“有所為有所不為”。近年蘭生集團不斷研究輕工、醫保、五礦等行業的目標市場,注重培育發展自己的核心業務和拳頭產品,力爭有一些出口商品的規模位居全國同行前列。對國際物流,蘭生也不是泛泛發展第三方物流,而是截取其中一些環節,比如倉儲、貨運、報關、分銷等,以求大力發展與外貿相關的物流業,進一步提高外貿領域的核心競爭力。

    針對目前國際環境不確定性更趨嚴重、外貿生意越來越難做的態勢,張黎明如是說,“突出主業也需要決心和勇氣。”他認為大部分行業的發展都有周期性,受市場波動影響,有時會處于低谷,但既然選定了主業,就要以堅韌不拔的精神,把工作當成事業做。行業陷于低谷,大多數企業感覺困難時,往往也是加快發展的機遇,真正優秀的企業是在競爭激烈的行業中產生的。[next]

    加快貿易轉型

    加快貿易轉型、轉變增長方式,這是今后蘭生發展的戰略方向,也是主業做強做大的必要選擇。

    美國次貸危機將日益一體化的全球經濟拖入巨大的不確定性中,為擺脫經濟衰退風險,美聯儲連續降息,更加大了人民幣被動升值壓力。另外中國加入WTO后,西方發達國家越來越普遍地采用制訂苛刻技術標準、嚴格檢驗制度等手段,最終達到限制中國產品進入或提高貿易成本的目的。“現在的外部環境就像一頭狼,企業不能適應,遲早會被吃掉。我們一定要做一頭奔跑迅速、適者生存的羊。”張黎明深沉地說。

    張黎明說,作為一家國有企業,還應該根據國家宏觀政策導向適時調整自己的戰略定位。自上世紀80年代起,我國對外貿易就開始高速增長,近年外貿依存度過高、順差增長過快情況已引起政府高度關注。另外,大量資源密集型產品出口,導致同行競價、收益下降,不是一種持續、良好的貿易增長方式。他給記者看了兩份資料,一份是出口退稅調整清單,其中取消退稅的687個商品類別中,蘭生涉及116個類別,調低退稅的1031個商品類別中,蘭生涉及421個類別。另一份是商務部和國家環??偩致摵项C布的《關于加強出口企業環境監管的通知》,通知明確指出,對高能源投入、高污染排放、資源密集型出口產品今后要嚴加限制。

    張黎明表示,作為上海的企業,在考慮自身發展方向時,還必須考慮自己在上海整體發展中的地位。在全球供應鏈建設大環境下,上海已日益成為跨國公司在亞太地區的運營總部和采購中心,在長三角分工中,上海作為龍頭,要建設成為國際貿易、航運中心。蘭生集團立足于上海新一輪發展規劃,圍繞城市功能定位,選擇適合自己發展的運作模式,把戰略定位聚焦于現代服務業產業結構上,今后要努力使集團真正融入上海經濟發展的主流之中。

    為了實現轉型,蘭生集團從2005年開始實施“科教興企”戰略,并把產品創新、貿易方式創新、體制機制創新、管理模式創新作為任務和目標,而這4個方面恰恰是傳統外貿粗放型經營模式的軟肋。

    張黎明說:“經過幾年探索,我們認為惟有‘科教興企’才是蘭生維持生存、支撐發展、引領未來、實現新跨越的根本出路。”

    蘭生集團成員企業原經營出口的商品,基本上是勞動密集型和附加值較低的產品,主銷市場又多為亞非發展中國家,競爭激烈,利潤越來越薄,結果不是被人家反傾銷,就是自己被迫實施梯度轉移;傳統出口貿易方式都是一手從工廠收購,一手賣給外商,僅具備單一中介功能,上海俗話叫“搬磚頭”,現有服務平臺不僅硬件差,在服務質量、效率上也多不盡如人意;從體制機制上說,許多成員企業由于人員、債務等歷史原因,改革相對滯后,在經營發展道路上背負著沉重的包袱,傳統用人、分配機制也有不少問題;另外在投資風險、大額資金使用、貸款及擔保審批等方面管理失控,2003年“瓊膠事件”集中暴露了集團管理上的漏洞。

    張黎明認為,“對這樣的病人,只有用猛藥才有效果。既然我們選擇了‘科教興企’道路,就要想清楚,看明白,咬定青山不放松。”蘭生集團的“科教興企”分三步走,第一年生根發芽,第二年開花結果,第三年初步發展。經過2005-2007年的不懈努力,一批重點項目已初見成效,張黎明對此娓娓道來,如數家珍。

    在產品創新上,蘭生的經驗是不和外地同行搶跑道、拼價格,他們做得好的,我們要淡出。要揚長避短,走差異化競爭道路,賺信息不對稱的錢。近年蘭生出口產品年均更新率為15-20%,有些成員企業高達30%;已有30多種出口產品獲美國FDA認證:“三五”品牌榮獲商務部頒發“出口名牌”,“豐收”等五個品牌獲“上海市著名出口品牌”稱號。

    在貿易方式創新上,輕工有限公司向某日本客戶提供采購、包裝、配送“一站式”配套服務,客商已將63家工廠生產的1000多種商品交其出貨,年銷額達1000多萬美元;蘭生股份(13.24,0.10,0.76%,吧)公司成立了鞋類商品打樣中心,每年廣交會推出200多種新款式,從過去單純生產、接受OEM加工轉變為能向客商提供多種服務的專業服務供應商。

    在體制機制創新上,集團制定了“科教興企”專項考核體系,自2006年起增加對毛利額、大客戶銷售額、核心商品銷售額、品牌產品銷售額、毛利率在5%以上的商品出口總額等增長指標的考評,與經營者收入掛鉤;連續兩年表彰、獎勵了100多位在“科教興企”中卓有貢獻的優秀員工。在管理創新上,蘭生已全面完成了ERP項目,實現了集團內部單證、信息、資金、物流的完全溝通和整合,這個系統被評為上海市信息化十佳案例。

    在張黎明看來,“科教興企”不是一句口號,要落實到每一個人的行動上,人人都是創新者。他最感欣慰的是,經過三年的宣傳發動,蘭生人已經對“科教興企”戰略達成共識,“科教興企”的理念已轉化為每個人自覺、主動的行動。

    抓好基礎管理

    在蘭生持續發展的道路上,一方面業務規模逐年增長,業務范圍越做越大,另一方面業務環境日趨復雜,經營風險越來越大,這就對企業管理提出了更高的要求?,F蘭生下屬10多家成員企業大多是在吸收兼并情況下進入的,大家庭建立后,如果管控還維持原來粗放型模式,這就與集團集聚、集約、集成要求不相容。

    因此在企業內部管理上,張黎明特別強調執行力。他說,沒有執行力的企業就沒有競爭力,不少企業戰略之所以失敗,原因就在于它們沒有得到很好執行。因此,蘭生把強化執行力作為管理的重點來抓,徹底解決執行不暢、執行無力、執行走樣的問題。從2006年起,蘭生集團通過抓執行力建設,正式啟動信息、財務、物流、貿易管理平臺的建設,通過整合發揮1+1>2的效應。

    在信息管理上,蘭生充分發揮ERP平臺作用,使所有成員企業外貿業務數據與集團系統實施對接,建立了經營風險防范體系,提高了運營分析決策水平;在未來一年中,要繼續完善ERP系統功能模塊,使其與即將建立的集團財務結算中心平臺實現對接;還要在ERP上建立大客戶關系管理信息系統,向大客戶提供實時動態和信息跟蹤服務;為了更好地加強信息化工作,將建立集團信息中心。

    在物流管理上,蘭生緊緊依托信息平臺基礎,整合優化集團范圍內的物流業務,按照現代物流要求建立與國際貿易相關聯的國際物流,與上海地域優勢相配合,與上海城市功能相對接,切入點要小,起點要高,為外貿主業服務。

    在貿易管理上,蘭生以業務流程再造為抓手。很久以來,蘭生成員企業習慣上都采用以外銷員為中心的業務運作模式,外商、供貨廠等資源都掌握在外銷員手中。這種分散運行、單體操作的弊端在業務發展中日益顯現,與集團供應鏈管理、集約化經營的發展方向背道而馳,2007年,蘭生集團毅然提出了業務流程再造方案。

    張黎明解釋,這并不是要回到統制外貿時期的做法,而是用現代理念、先進硬件支撐,來組織新的專業化業務單元,可以分別以品牌、產品、客戶、項目為龍頭,組成不同形式的業務單元,一個單元就是一支緊密合作的團隊,從而讓企業在業務流程中處于主導地位。

    在財務管理上,蘭生下屬成員企業原共有200多個銀行賬戶,資金利用效率低,融資成本高,風險大。為此,蘭生堅定不移地推進集團結算中心建設,經分析評估,已與5家銀行建立了結算關系,各成員企業也已逐步關閉了非集團指定的銀行賬戶,2008年將重點實現集團對資金的統籌調撥,完善對資金的實時監控。

    張黎明說:“我覺得做強做大是發動機,加強管理是制動器,對一輛疾速行駛的汽車來說,兩者不可或缺。”正是在這種理念的指引下,蘭生集團邁上了良性發展的軌道,集團連續3年主營進出口業務每年以兩位數幅度增長,尤為可喜的是,2007年在種種不利因素的情況下,主營進出口業務首次躍上20億美元臺階,效益和規模實現了同步增長,其中主營業務收入同比增長5.38%,凈利潤同比增長22.93%.[next]

    輕工控股的浮沉

    輕工控股從擁有眾多明星企業到最后退出歷史舞臺的主要原因是由于旗下的眾多企業分屬不同行業,無法形成有核心競爭力的主業

    實際上,上海國資突出主業早有端倪,輕工控股集團的重組即是一例。

    輕工控股成立于1995年12月,由原上海輕工業局和原上海第二輕工業局合一改制而來,是經上海市政府批準上海市國有資產管理委員會授權的國有資產運營機構。公司注冊資本為38億元人民幣,被授權管理的國有資產總額達115億元人民幣。下屬32個公司(集團)、直屬企業,由各子公司投資及由控股公司投資委托子公司管理的企業有572家,研究所、學校、培訓中心8所,其中中外合資合作企業達179家。

    輕工控股擁有一大批名優產品和著名商標,在國家認定的196個“中國馳名商標”中,上海有30個,上海輕工占了15個。還有 41個商標被評為“上海市著名商標”,有60個產品被評為2001年度“上海市名牌推薦產品”。包括9家上市公司:上工股份、第一鉛筆、海立股份、ST永久、白貓股份、大盈股份、上海家化、鳳凰股份、上海梅林。

    其中上工股份生產的縫紉機、永久牌自行車、第一鉛筆生產的中華牌鉛筆,都曾經代表著上海工業的輝煌,風行全國。海立集團、上海家化集團也是上海國資國企改革成功的典范。

    不過,輕工控股的輝煌背后是嚴重的資金缺乏。由于輕工控股所屬企業大多數處于競爭性行業,技術門檻較低,民資、外資企業對其市場沖擊較大,加之歷史負擔沉重,企業發展需要的資金缺口較大。

    為了幫助下屬企業解決問題,輕工控股竭盡所能。僅從2000年到2002年的3年時間里,輕工集團累計完成屬地化企業195家,占產權制度改革企業總數的58%,1327家注冊資金500萬元以下的小企業已經完成了產權多元化改造,40%凈資產1000萬元以上的大中型國有企業產權多元化改制完成。職工人數也從最初的40余萬下降到了10余萬。通過1999年到2003年的改革,輕工控股的經營效益明顯好轉,從原來的全行業虧損變為年盈利10億元,銷售收入也從1999年的300億元增加到了2003年的430億元。有數據顯示,輕工控股的現金流中有92%被用于幫助企業解決歷史問題,但仍然是杯水車薪,捉襟見肘。

    2003年以后,隨著上海國資改革重組風生水起,輕工控股即將被重組的消息也不時出現。2004年,按照市委、市政府關于“市區聯手,抓大放小”國資國企改革戰略決策,輕工控股共有22家子公司放小屬地管理。而備受矚目的上海家化、海立集團和白貓集團等企業則屬于“抓大”的對象,仍在輕工控股旗下。同年11月,光明食品集團組建成立,輕工控股持股93.14%,而這一國內食品業的超級航母的基礎梅林正廣和和冠生園集團、光明食品都是原屬輕工控股的企業。

    2006年上半年,輕工控股所持有的光明食品集團股權轉入上海市國資委,上海家化的國有股權轉入大盛,海立集團與白貓股份的國有股權轉入上海電氣集團。2007年7月,白貓集團的國有股權再次劃轉,由上海電氣集團轉入徐匯區國資委。輕工控股也轉由光明食品集團托管。

    回顧輕工控股的沉浮史,不難發現,輕工控股從擁有眾多明星企業到最后退出歷史舞臺的主要原因不在別處,正是由于旗下的眾多企業分屬不同行業,無法形成有核心競爭力的主業。

    以輕工控股的主要企業論,上海家化屬于化妝品行業,海立集團屬于機電行業,梅林正廣和屬于食品行業,這完全是不同的行業,相互之間沒有多少關聯性,在市場上也沒有多少相互間的支援,更談不上聚合在一起形成競爭力。反觀輕工控股解體后各家企業的歸屬,上海家化的股權轉入大盛,而大盛本身只是投資型企業;海立集團轉入上海電氣旗下,可謂得其所宜;而將飲料、食品行業的企業聚合成為光明集團,煥發出新的活力。

    此外,上柴股份在2007年9月底由上海電氣轉入上汽集團,也明顯帶有上海國資按照產業鏈對企業進行梳理的意味。對同一產業鏈上的企業進行重組整合,以打造完整的產業鏈,增強主業競爭力,這已經成為上海國資國企做強做大主業的一個重要特征。

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